霸王茶姬遇到的這道坎，IBM和海爾也繞不過去

2025年末的霸王茶姬可能遇到了困難。

數據顯示，2025第三季度霸王茶姬總凈收入為32.083億元人民幣，同比下降9.4%，環比下降3.7%。同店GMV下降27.8%，中國市場（含中國香港）、海外市場的同店GMV同比分別下降27.9%、23.4%。

國內營收承壓，凈利潤率下滑，單店與同店指標連續走低。對一家曾憑借高速擴張迅速站上行業牌桌的新茶飲品牌而言，這樣的成績很難不引發市場的關注。

有分析認為，這是新茶飲賽道整體降溫的結果，消費趨謹、競爭加劇，增長紅利正在退潮；也有人將矛頭指向企業的戰術選擇，認為未能及時消化外賣大戰等外部沖擊，拖累了短期表現。

這些判斷并非沒有依據，卻也很可能遮蔽了一個更深層、卻更關鍵的變量。線索，就藏在一組容易被忽略的數據中——員工規模。

公開資料顯示，在過去一輪高速發展期內，霸王茶姬的員工人數迅速擴張，截至2024年底已達到4800人，一年間員工人數增幅達到145%。這樣的數據足以說明一件事：霸王茶姬已經從一家創業公司，邁入了中型企業的行列。

而在這一節點上，很多企業會迎來相似的挑戰：原本依賴集中決策與高強度執行所驅動的增長模式，開始顯露出效率邊界；協同成本上升、決策節奏變慢，一些看似經營層面的問題，實際上源于組織內部的悄然變質。理解這一點，或許比爭論茶飲風口是否過去，更有助于解釋霸王茶姬此刻的狀態。

那么，當一家企業從創業型組織跨入中型規模，組織層面通常會先出現哪些變化？這些變化，又會如何反映在業務與效率之上？

員工數量一年翻番

哪些問題正在累積？

2024年起，霸王茶姬經歷了一輪激進的組織擴張。一年145%的人員規模增速在茶飲行業中幾乎沒有可比的樣本。同期，其他主要茶飲品牌，無論門店規模數量，人員增長都控制在15%以下。

更關鍵的是，這部分新增人力主要集中在總部與支持系統：門店拓展與運營人員占比約53%，品牌與市場約16%，行政管理與總部支持接近25%。

霸王茶姬員工構成情況，來源：公開上市材料

但總部規模的擴張卻沒有帶來相應的業務增長。從投入端看，管理與市場相關人工成本持續上升，但從結果端看，其2024年單店月均GMV卻同比下降10.8%。雖然當年整體的應收呈現上升態勢，但人越來越多，效率卻在被稀釋的隱患已經埋下。

一個容易被外界捕捉到、也最具象的問題，是霸王茶姬的新品上新節奏。

從數據上看，霸王茶姬在全國范圍內的新品上新數量明顯放緩。自2025年6月至今，全國范圍內累計上新4款產品，其中還有2款是核心大單品“伯牙絕弦”的延展版本，真正意義上的全新產品數量有限。這一節奏，與行業形成了鮮明對比。根據《2025中國飲品行業產業報告》，參與統計的38個茶飲品牌平均每個品牌年上新41.5款，但同一統計時段內，霸王茶姬同期僅上新15款產品，不及行業均值的一半。

雖然霸王茶姬一直以“大單品+高復購”的模式聞名，本就不以頻繁上新取勝。但這樣的上新速度也值得引起關注，新品的長時間難以落地，背后很可能不只是產品策略的選擇，而是組織的決策鏈條正在變長、變復雜。

當組織規模變得龐大，越來越多的角色需要參與到企業的決策當中，從提案到多輪論證，到多部門參與評審，再到反復調整……流程節點增加、協同角色增多，本意是降低風險，卻也同步抬高了決策成本。每一個新增的評審環節，單獨看都在提供有益的建議，但疊加在一起，判斷速度被不斷稀釋，責任邊界變得模糊，最終演變為沒有人對結果負責，只對流程負責。

當組織規?？焖贁U張，這種變化幾乎是必然發生的，而不是個別企業的偶發失誤。

不久前，IBM前CEO郭士納去世引發眾人緬懷。而他最知名的商業戰役，就是讓IBM這只大象重新跳舞。上世紀90年代初，他對組織臃腫的IBM進行大規模改造，用十年時間進行組織的整合、精簡與業務的斷舍離。最終讓公司重回輕盈敏捷，產品開發周期從4年縮短至16個月，交付率從30%提升至95%。

而在國內，理想汽車也曾因短期內人員大增63%帶來管理問題。當發現組織膨脹速度遠超銷量增長的情況后，企業隨即展開組織調整，砍掉冗余的職能中臺以回到創業狀態。

外界看到增長失速

真正卡住的往往是組織能力

新品推進變慢、市場跟進效率降低、人效坪效降低……在企業成長的過程中，一些看似分散的市場信號，往往指向同一原因：企業的組織規模，已經越過了原有管理方式的適配邊界。

以霸王茶姬為例，從員工數看其顯然已經不再是一家創業公司的規模，而進入了中型企業的行列。如果在此時仍沿用“集中決策+高強度執行”的創業邏輯，自然容易引發組織問題，進而影響市場表現。

對于此類現象，美國管理學者LarryE.Greiner曾有過論斷：企業成長的瓶頸，往往不是市場不再給機會，而是組織還停留在上一個階段的管理邏輯里。它往往會引發一些典型的經營問題。

第一是領導力危機。

企業成長的早期，集中決策幾乎是所有高效組織的共同特征。但當企業規模擴大，問題數量的增長速度，往往會超過少數核心決策者的處理能力。結果不是決策質量下降，而是決策根本來不及發生。

第二是自主性危機。

為緩解集中決策的壓力，企業往往引入更明確的職能分工和管理層級。但這一步，幾乎必然引出Greiner所說的自主性危機：一線離市場最近，卻缺乏判斷空間；總部掌握規則，卻無法實時感知變化。判斷的權力和問題本身被拆分在不同層級，決策質量與行動能力自然會下降。

第三是繁文縟節危機。

當授權帶來失控焦慮，組織最常見的選擇，是繼續加流程、加專家、加協調與管理的角色。Greiner稱，當程序開始優先于問題本身，組織就會陷入繁文縟節危機。流程在變長，責任在被稀釋，組織開始對是否合規高度敏感，卻對是否有效反應遲緩。

這些潛在的危機都在警示企業，當經營問題出現時，除了市場環境與企業的戰略選擇，需要被審視的，還有組織是否已經完成了一次與規模相匹配的管理升級。

在規模增長中構建敏捷組織

霸王茶姬們如何蛻變？

當企業跨過創業期，真正的挑戰在于能否在規模放大后，依然保持對問題的快速判斷與響應能力。而這需要企業關注三項關鍵議題。

做法一｜用咨詢型專家替代指揮型專家

公司做大之后，很容易激增的崗位叫做“xx管理崗”，名字聽起來很重要，卻是個很容易被吐槽的崗位。崗位設置的本意是希望他們設定標準、沉淀經驗、賦能團隊，但在實際執行中，這類崗位的工作重心，很容易從解決問題偏移到設計規則。更多的時間用于制定規范、撰寫文檔、補充流程，文檔一層套一層，真正做事的人很難完全理解，卻又不得不照單執行。久而久之，規則本身成為工作成果，卻不能很好地提升一線的效率。

更成熟的組織，往往會主動完成一次轉向：將專家崗、管理崗的角色，從制定規則的人轉為幫助一線解決問題的人。他們的價值，不體現在規則數量，而體現在問題被解決的速度和質量。

很多大公司會階段性地展開類似的組織調整。據報道，Google就在近期再次削減超過35% 的管理崗位，意在降低組織的官僚化程度。過去兩年中，谷歌整體員工規模收縮的同時，管理層成為調整的重點對象。在大型企業中，減少管理密度本身，已成為提升組織效率的現實選擇。

做法二｜增設橫向單元而非縱向層級

企業規模增加后往往帶來層級的增多，“科層制“的弊端也會逐漸凸顯。比較典型的是流程、系統不斷疊加，決策周期拉長。為此，企業需要重組協作方式，圍繞目標，而不是部門邊界組織工作，減少不直接產生判斷價值的流程節點。還有一些企業已經開始成立跨職能小團隊，用橫向團隊的協作代替縱向節點的增加。

海爾是典型的一例。其將組織拆成大量面向市場的小微公司，多為10到15人組成，讓業務決策盡可能由小微團隊做出。小微之間可以通過內部契約的方式展開協作，而總部的職責則變成撮合協作、發現機會，而不是以領導的角色發號施令。

類似的思路，也出現在SHEIN的組織調整中。2024年末，其開始試跑商品中心、品類運營中心、全球運營中心自負盈虧，并將財務狀況拆分、獨立核算，把原本混在一起的鏈條拆開。如此一來，企業可以更好地理清每一環節的經營情況，以更好地做出決策。

拆解業務單元的價值貢獻，與創造小微業務單元，更多企業正在嘗試用橫向結構承載組織的規模與復雜度，從而避免科層制可能帶來的潛在風險。

做法三｜避免領導力過載

從創業公司到中等規模的企業后，抱怨最多的可能還不是一線員工，而是創始人和核心高管們。創業階段，組織已經習慣由他們拍板決策、兜底結果，這種方式在規模尚小時高效且直接，但當業務線增多、協作關系變復雜，需要被判斷的事項呈指數級上升，個人再強，也很難持續承載這種密度。

于是，他們的日程被會議迅速填滿，一天要參加十幾場評審與對齊；跨部門項目如果沒有核心人物點頭，就難以繼續推進；業務負責人更傾向于把問題往上報，而不是自行承擔判斷風險。表面上看，決策依然集中、節奏似乎可控，但實際上，業務決策已經堆在少數人的案頭排隊等待。

判斷領導力是否過載，有一個很直觀的信號：如果某位關鍵人物短期離開崗位，業務是否還能按既定節奏運轉？如果答案是否定的，那么組織就尚未把個人經驗轉化為工作機制。

一些已經跨過中等規模門檻的企業，會有意識地削減高層決策的數量。以Netflix為代表的實踐強調context, not control（提供信息，減少管控）。管理者不再試圖控制每一個決策，而是向團隊提供足夠的業務背景信息。重要事項會明確一名負責人決策，而不用再向上匯報拍板。通過壓縮流程與放權，決策不再集中排隊，高層也得以從日常決策中解放出來。

如今，組織問題之所以值得被討論，因為它是少數仍然可以被主動修正的變量。市場周期無法由企業決定，競爭強度也難以回避，但組織結構、決策方式與管理節奏，始終掌握在企業自己手中。

從近期的財報溝通中可以看到，霸王茶姬的管理層已經開始正面回應這些變化：無論是對組織效率的重新審視，還是對內部協同方式、資源配置邏輯的調整設想，都釋放出一個清晰信號，企業正在意識到，繼續向前，不能只依賴過去那套更快、更猛的擴張方式，而需要一套與當下規模相匹配的組織能力。

如果說過去的成績，證明了霸王茶姬把一件事做對的能力，那么接下來這段時間，更重要的考驗在于它是否能夠搭建一套，讓更多正確決策持續發生的組織系統。正是這樣的系統，構成了企業長期增長的底氣。

劉玥 | 文

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