招不來、留不住：一線業務員的年關之困！

每到年關，許多廠家和經銷商都忙于動銷沖刺、謀劃來年的新布局。而今年，酒業一線業務員悄然呈現出一種復雜的眾生相：

有人因廠家裁員被動離場，也有業務精英主動跳槽、另謀新職，還有不少經銷商直言“一線業務管理難，團隊留人難，新人招不來、帶不動”。

看似矛盾的景象，實則指向調整期的現實生態：一線業務員常年在市場上跑、跟客戶和終端店打交道，既承受著多重壓力，卻也成為難以穩定的關鍵群體。

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“業務管理難，留人、招新更難”

去年以來，部分廠家因經營壓力進行人員優化，一些業務員在年底收到“不再續約”的通知，同時新招聘的業務人員、協銷經理往往以外包、崗位派駐形式出現。

調研中，酒說了解到，許多業務員在年終高壓下連續奔波，催款、壓貨、做陳列、填報表、盯宴席、開品鑒會，體力與心力消耗已近極限。

另一方面，一些嗅覺敏銳的業務員，已開始悄悄更新簡歷、接觸新機會，將“年終”視為“跳板”，尋求更好的平臺與待遇。

這一被動一主動之間，折射出行業人才流動的現實變化。

不少經銷商老板直言：“一線業務管理越來越難，團隊招人難，年輕人不愿來，覺得事兒多、錢少、壓力大；老業務員跟不上數字化工具，學不會效率跟不上，結果只能被淘汰。”

河北某經銷商表示，“公司培養一名業務員至少需要6個月，在投入大量人力物力初步培養出一個合格銷售，結果干不長就跳槽，最終只是替別人培養了人才。很多時候，培養一個熟手比自己拓客開單累得多。”

很多一線銷售人員吐槽：“招聘海報上的‘高薪誠聘’與實際薪酬待遇差距很大，新入職員工的底薪普遍低于3000，想要業績達標拿到高額提成很不容易，剛入職那幾個月掙得少，付出與回報不成正比”；

“現在無論廠家業務，還是經銷商銷售，KPI管理要求多到離譜，不光要賣貨，還得管陳列、推新品、控庫存、做方案促動銷，最后完不成業績甚至可能‘付費’上班”。

更深層的矛盾在于價值分配的不合理。在許多銷售團隊中，存在著一個令人沮喪的“悖論循環”：當業務員的業績平平時，收入低迷；一旦做出成績，第二年的業績指標便水漲船高，而老客戶的貢獻卻被視為“吃老本”，提成比例被悄然調低，或者又加新的考核指標。

有一位從上市酒企出來的大區經理說，很多人是帶客戶入職，但崗位的生命周期一般是6—8個月，公司會用最短時間把銷售的客戶資源抓在手里，之后自身的價值就被大大弱化，很容易被后來者取代。

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干得長、做得好，業務員的干勁從哪來？

業務團隊管理困境的背后，是傳統酒業渠道模式在新商業環境下的適應性危機。

酒類業務員這一職業不會消失，也不是年輕人“都不能吃苦”，但必須打破固有局限性，實現從人力成本到人才資本的根本轉變。

關于待遇的問題，經銷商也提到現實的苦衷：公司經營承壓、業績下滑，廠家留給渠道的利潤有限，同時商家要面對網絡平臺低價和市場惡意竄貨導致的價格倒掛、產品積壓，業務團隊的待遇容易陷入“想漲漲不動、想保保不住”的兩難境地。

要真正解決“一線業務員干得長、做得好，團隊干勁十足”的難題，核心在于跳出漲薪無錢、不漲走人的舊循環，找到成本可控與人才激勵的平衡點，將人力成本轉化為人才資本。

一是收入和價值掛鉤，重塑薪酬結構。比如，按照新品推廣、老客戶維護、新客戶開發、市場隱患排憂等維度分層提成，獎勵“高價值動作”，真正幫經銷商解決實際痛點；

同時，提供“低成本獎勵”，比如超額完成任務的榮譽獎勵、高端酒品、對業務員家屬的人文關懷等舉措；再有，對核心業務員開放“合伙人制”，綁定長期利益，持續激發主動拓客、維護價格的積極性。

二是打通成長通道，干得久才能更有奔頭。為此，既能為業務型人才提供清晰的縱向晉升機制，也為其他員工打開橫向發展的專業崗位選擇，讓每個人都能找到自己的優勢賽道；深化技能培訓的落地執行，讓業務員越干越值錢，有真本事能直接變現。

三是重塑利潤分配格局。對廠家而言，不能只把“壓貨、回款”作為考核指標，更要和經銷商共建“人才保障體系”：

比如設立業務員專項激勵基金，對表現優秀的經銷商業務員給予額外獎勵；減少不合理的指標加碼，避免“鞭打快牛”；開放數字化工具和培訓資源，幫經銷商團隊提升效率，從源頭降低人才流失率。

經銷商自身需向精細化管理與服務增值要效益，通過提升運營效率、提供獨家服務來鞏固自身價值，從而為改善團隊待遇創造可能。

留人的本質是留心，激勵的核心在共贏。常年奔波在市場一線的業務員，他們的穩定與成長，將決定服務的深度與品牌的溫度，也將深刻影響渠道生態。一起把蛋糕做大、堅持互利共贏，才是打破人才困境、實現可持續發展的大道通途。

監制：馮亞偉 美編：吳寧

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