樂道 L90 產品故事：放下理想主義執念，接受必要的 “庸俗”

其 “成功” 在于托住了下落中的蔚來。

文丨魏冰 龔方毅

編輯丨龔方毅

2025 年 7 月初發布的樂道 L90，成為了蔚來這一年的分水嶺。27.99 萬元的預售價打破了外界對蔚來定價體系的固有印象。預售發布會當日蔚來美股上漲 6.5%，成為這輪反彈的起點。

用侵略性的定價換取越級的競爭力，是蔚來過去不曾有過的做法。正式上市時，比市售二代 ES8 軸距還長的樂道 L90 起售價進一步降至 26.58 萬元，只比自家樂道 L60 的頂配貴了 1 萬塊錢，但車身尺寸大兩圈，有更豐富的配置和 “大三排” 的空間。

憑借極高的性價比，L90 成功一個短暫的市場空檔 —— 30 萬元以內的純電大六座 SUV。它首個完整交付月數量即破萬，占同期蔚來銷量近三分之一，托住了急墜中的蔚來。

這也是蔚來第一次在主流價格區間交出具有競爭力的產品，進入了此前長期由增程和插混主導的大型 SUV 市場。這種定價策略隨后延續到了第三代蔚來 ES8，它的起售價比上一代車型上市時低 12 萬元。上市不到兩天，大定數量已經超過了蔚來年內產能上限。

L90 上市后，我們和樂道產品負責人俞斌以及樂道總裁沈斐分別長聊過產品和產品變化背后的公司變化。他們都在蔚來工作了十年，對公司節奏的變化感受很直接。

俞斌參與創建蔚來汽車產品規劃部門，負責過 ES8、ES6、EC6 的產品定義。沈斐長期負責能源業務，去年 4 月接替艾鐵成出任樂道總裁，開始負責前端經營責任。

他們都提到，去年 4 月隨著蔚來核心管理層介入樂道品牌的產品、研發、銷售部分重要決策，對產品價值和市場判斷的討論，團隊的氣氛 “從 4 月之后提起來了”。沈斐也證實了這一點，稱在新的組織方式下，“很多事情上面，可能一天時間就搞定了”。

這是 L90 能夠抓住那個短暫 “空檔期” 的前提 —— 也給蔚來留出了繼續調整的時間。現在的李斌相信，中國車市至少有十家在牌桌上，屆時蔚來 “還在賽道上，但肯定不在領先位置”，不過隨著決賽深入，“我們是有信心的”。

抓住那個空檔

過去相當長一段時間里，中國市場幾乎找不到 30 萬元以內的純電動大三排 SUV。龐大車身帶來的能耗壓力和大電池的高昂成本，往往將純電大型 SUV 推向 40 萬元以上的高端市場，而且選擇也不太多，消費者幾乎只能選增程或插混車型。

樂道 L90 試圖進入的，正是這個被長期忽視，或者說被認為不可能做到的市場空檔：30 萬元以內的純電大三排 SUV。直到今天，滿足這一條件的車型也只有寥寥數款。

為了抓住這個機會，蔚來在 L90 上做了一次克制且務實的產品定義。他們花了近半年走訪用戶、形成 100 多頁的產品概念定義文檔，認為這款車的用戶應該對價格有明確預算，但對產品的空間屬性，舒適屬性，安全屬性，能耗屬性和長期使用成本要求又很高，他們希望它能夠恰到好處地滿足需求，而不是帶來額外的社會壓力。

基于這樣的判斷，L90 的產品定義并沒有從 “做一輛更大的車” 開始，而是從 “讓六個成年人都能舒適且安全地乘坐” 開始。團隊在調研中發現，大多數車型把第三排當成應急裝置，成年人很難久坐，兒童也常被家長抱怨 “像被關在一個角落”。L90 在立項初期就將第三排的舒適性作為一個核心產品定義機會點。

憑借純電架構的物理優勢，L90 的車身長度達到 5145 毫米、軸距 3110 毫米，尺寸比主流增程 SUV 更大。同時，依托換電體系，L90 降低了對單次極限續航的依賴，從而不必為了追求極致風阻而犧牲車內垂直空間，進而獲得一個中正大氣的外形。

沈斐曾說，在燃油車時代，風阻系數并不是被極端強調的指標；進入電動車階段，由于續航焦慮和補能條件受限，風阻的重要性被顯著放大。但當換電和充電網絡逐步鋪開之后，仍應重視風阻系數，但風阻不該成為壓倒一切的優先級。

“產品定義本質上是一件圍繞目標用戶核心場景、結合品牌定位不斷做優先級取舍的事情。” 俞斌說，“在 100–120km/h 的高速工況下，風阻確實可能帶來 30–50km 的里程差。但蔚來的換電體系極大降低了用戶對單次極限續航的依賴。在這樣的前提下，為了換取更大的車內頭部空間和更方正、實用的尾部造型，適度犧牲風阻是一個經過權衡后的選擇。”

為了解決大三排用戶 “人坐得下，行李放不下” 的矛盾，產品團隊一開始就決定要做前備艙。這一設計也被俞斌視為 L90 的核心顯性價值之一。因為加上 240 升的前備艙之后，L90 才做到了每一排都超過一米的腿部空間、并能滿足 “六人十箱” 的家庭出行需求。

不過，俞斌說，在激進的定價和嚴格的工程要求下，實現大前備艙面臨巨大的阻力和挑戰。據他回憶，立項初期，電子工程、智駕、安全、動力、散熱、設計等各個團隊都提出了異議，他們認為要做能夠滿足全家出行剛需又足夠好用的前備艙，對全新平臺是巨大的成本，投資和開發挑戰。

比如，為了方便用戶推入行李，前備艙的開口要做低，需要重新驗證整個碰撞鏈路、散熱鏈路、設計和安全系統；作為一款高功率車型，L90 需要巨大的散熱保障，但前備艙會占據原本可用于進氣的空間，導致留給進氣口的區域變小。這要求工程團隊全面優化流道設計，進行流體動力學優化，以確保在空氣撞擊面積減少的情況下，仍能有效散發熱量。

和設計團隊最激烈的沖突，則發生在一個看似微小的細節上。最初 L90 前備箱開口寬度 80 厘米，離地高度 76 厘米。團隊找來一位女生測試，讓她把一個裝滿的 30 寸行李箱放進去。結果并不理想：不僅要費力推，指甲還容易被邊緣卡住 。俞斌認為 “這樣不行”，提出必須把兩側各擴大 1.5 厘米，并把高度降至 60 厘米。

這對設計團隊來說是個噩耗——燈組造型已經定稿，現在要給前備箱 “開眼角”，直接影響了前燈、特別是轉向輔助燈的設計和照明要求，意味著光學和電控要推倒重來。散熱團隊同樣面臨挑戰。L90 搭載的 4D 毫米波雷達原本的最佳位置在前鼻位置，但為了前備艙，必須將其向下移動。向下移動后又擋住了進氣風口，設計師不得不將進氣口往兩邊開孔，這又進一步降低了進氣效率，并讓前臉造型受到了更多限制。

此外，L90 還必須滿足中國對行人碰撞保護法規的嚴苛要求，特別是對頭部軟區面積的限制。

俞斌告訴我們，他們對 L90 的前備艙持續攻堅了大約兩年，涉及產品定義、整車工程、設計造型、電驅動力、智能駕駛、智能硬件等數十個團隊協同，通過印證模型和大量實驗，一步步找到符合安全標準和功能要求的做法。

比如利用蔚來在電機小型化、900V 高壓平臺和電子保險絲（e Fuse）技術上的自研優勢，極大減小了前艙內元器件的體積和復雜度，而電子保險絲的小型化又幫助實現了輕量化和空間集成； 再比如為解決 “開眼角” 對轉向輔助燈的影響，團隊與供應鏈重新設計了 ADB 燈，將輔助照明功能整合到遠光燈內部。最終，新造型不僅保留了所有功能，還讓前臉看起來更寬更大氣，反而更加協調。

“L90 的成功是產研團隊洞察用戶求而不得的痛點，并用技術突破來平衡工程、安全和設計等一系列邊界的結果。” 俞斌說，“它是一個在滿足用戶需求前提下，盡可能做到極致平衡和取舍的產品。”

告別盛世心態

樂道 L90 和 L60 都在 2021 年立項，共享了平臺選型、電機技術和基礎智能化架構，按照俞斌的說法屬于 “同一代產品邏輯下的思考”。但兩臺車定義之初約束條件和優先級的差異，導致上市初期的市場反響完全不同。

我們了解到，當時蔚來預期全球經濟將延續擴張，消費升級會持續發生，用戶愿意為更先進、更昂貴的技術付費，基于這一假設，產品自然傾向于堆砌技術、提高配置，代價則是成本約束不足。2022 年底發布的第二代 ES8 也一定程度上受到這種理念的影響。

L60 在核心參數方面繼承了蔚來工程師思維，即追求 900V 高壓平臺、Cd 0.229 風阻系數、NT3.0 平臺等技術領先，認為用戶會為更先進的參數買單。但由于先前對品牌和產品定位還不夠清晰，L60 產品團隊同時砍掉了當時被認為不重要的一些舒適性配置，如電動遮陽簾、儀表屏、冰箱等，以控制成本。

2021 年是蔚來資金最充裕、市值最高的時期，樂道 L60 在定義之初還承擔蔚來更大的戰略目標：給全球中產造車。為了適應歐洲狹窄的街道和老舊的停車樓，L60 的長、寬被控制在 4828 毫米和 1930 毫米（不含后視鏡），大體上和當時市售的 Model Y 相當。

同期的二代 ES8 做得 “不夠大” 也是考慮到了全球需求。但它主銷國內、定位是品牌旗艦 SUV，結果車長不到 5.1 米、車寬不到 2 米，使其在中國這個崇尚大空間的市場中沒有了一寸長一寸強的體量優勢。

李斌后來也承認，做第二代 ES8 時太早考慮全球市場導致車不夠大，另外顯性價值不夠，在看得見的地方 “太含蓄”，比如當時市售 50 萬元的 ES8 甚至沒有全系標配車載冰箱 —— 中國車主不一定用但一定得有的。

這種全球化思路在戰略層面并不突兀，但在產品層面意味著不斷在各種條件約束中妥協，很難圍繞某一個具體場景做到極致。后來樂道 L90 和三代 ES8 的變化，反向印證了這一點。

同樣是蔚來 “盛世心態” 產物，L90 得益于大型 SUV 的型譜定位，車身尺寸從一開始就相對 “自由” 一些。再沒有了全球化的包袱，項目團隊就更可以為 L90 追求他們認知中的中國家庭市場的最優解，比如通過電機小型化、900V 高壓系統等技術，在不盲目增加 L90 車身長度和重量的情況下，最大化空間效率。

“像 L90 這樣的產品，全球基本只有中、美兩國有市場需求。” 俞斌對我們說。他在通用汽車工作 12 年，引進過車長超過 5.3 米的凱雷德，知道這類全尺寸 SUV 在中國道路環境下的尷尬 —— 龐大的車身在狹窄的街道和地庫中開得很艱難 —— “所以做 L90 時，我還是比較克制的，自由之下的克制。”

在 L90 的產品定義中，樂道內部引入了一個被稱為 “家庭用車價值公式” 的模型，分為 “合家歡樂”（包含安全、空間舒適、底盤操控、續航補能等 6 個因子）和 “持家有道”（包含購車、維保、補能等 6 個因子）。俞斌克服了做 “更便宜的蔚來” 的執念，認定應該做一款家庭用戶真正喜歡，屬于他們的原創產品的樂道。與此同時，李斌開始強化離開成本目標談產品定義毫無意義的觀念，要求團隊必須在既定的家庭購車預算內做出適合的產品。

在 L90 上，他們預設了三種最高頻的使用場景 —— 日常滿載通勤、周末家庭出行和中長途旅行 —— 對應的顯性價值則是全車乘員安全、第三排可長期使用的空間，以及補能路徑的確定性，即 “合家歡樂” 里的安全、舒適空間和續航補能這三大因子。

一些配置被加回來了。L60 繼承了蔚來主品牌的極簡主義，大幅取消實體按鍵。但到 L90 時，產品團隊意識到這是一臺服務于三代同堂的車。對于老人而言，語音指令和觸屏操作存在極高的學習門檻，他們甚至因為怕弄壞車而不敢操作。

此前李斌出于 “價值觀” 層面的考量，反對在車內安裝后排娛樂屏，認為這會剝奪孩子探索世界和與家人交流的機會。這種帶有理想主義色彩的堅持，讓蔚來早期產品面對競品的 “彩電冰箱” 攻勢時顯得格格不入。

這次俞斌和團隊帶著有后排屏的方案找李斌時，不出意外地被 “罵了一頓”。但俞斌解釋既要考慮三歲孩子的家庭，也要考慮到其他的家庭需要，在多輪討論后，最終方案是把后排屏做成選配，并通過前排屏控制、鎖定后排屏，來做內容引導。

他們在學習，也被競品教育。一位接近樂道的人告訴我們，理想 L9 在 2022 年 9 月份上市之后，開啟了一波 “大車賣好” 的風潮，推動樂道團隊把目標拉回家庭場景，開始補強空間與易用性。這種調整背后反映的邏輯其實是蔚來順應市場對大車的偏好。

樂道 L90 上市前后市售的主流純電六座 SUV。從左到右依次為：樂道 L90、問界 M8、理想 i8、小鵬 X9、特斯拉 Model Y。

在去年 9 月上市的全新 ES8 上也能看到蔚來做產品的變化：為了契合傳統豪華車型用戶的使用習慣，全新 ES8 在車內物理按鍵增加到 111 個；考慮到宜商宜居，新增了二排屏；為了更大的空間，放棄了蔚來一貫 “年輕運動” 的標簽，尾部更方正。蔚來產品副總裁李天舒告訴我們，老款 ES8 尾部很流暢、動感，但在市場上并沒有它該有的收獲，發現當大家都偏向實用主義時，設計不能太有堅持，“肯定要迎合市場”。

但迎合市場也容易掉入堆料和參數對標的陷阱。以所有人為假想敵去堆配置，導致成本失控且用戶體驗割裂。為了滿足 L90 的核心價值取向，項目團隊在做必要的減法。比如第三排不能作為應急位存在，所以容易壓縮后懸和行李廂布局的后輪轉向被排除了；當六個人都坐進車里，行李只能向前艙尋找空間，所以前備艙從一開始就決定要做。

這一代 L90、ES8 的方正外形也是這種價值取舍的結果。俞斌相信，在換電網絡已經具備覆蓋能力的前提下，不追求絕對的風阻系數，在中正造型、舒適空間里面尋找平衡，是更適合這個市場的產品。換取更直立的尾部造型和更好的頭部空間，是可接受的結果。“我們調研發現，這樣比較中正大氣的外形，也是用戶很堅持的，他們要買一個有面子、霸氣的造型。” 俞斌對我們說。

這種變化與組織層面的調整高度相關。

一次常識的回歸

L90 上市后，2025 年下半年國內密集上市了一大批 “5326”SUV（即車長 5 米，軸距 3 米、車寬 2 米以上的六座及以上大型 SUV），包括但不限于：吉利 M9、蔚來 ES8、騰勢 N9、領克 009、深藍 S09、問界 M9/M8、理想 i8、嵐圖 “泰山”、極氪 9X 等。

參考前一年的銷量數據，這一類車型占國內乘用車銷量大約不到 3%，仍屬于非常小眾的細分市場。而在連續三個破萬輛的交付月后，L90 也開始顯露疲態，11 月零售銷量降至約 6000 輛。但即便如此，這款車今天已經帶給蔚來的改變已經足夠多了。

樂道汽車總裁沈斐今年 9 月接受我們訪談時，借用《孫子兵法》的概念，將 L90 的推出形容為順應純電大三排市場大勢的必然，他覺得對士氣低落的樂道團隊而言，這種 “不費力” 的感覺久違了。

“如轉圓石于千仞之山，說的是一個圓圓的石頭從很高的山上轉下來，這是勢不可擋的。” 沈斐對我們說，“對團隊而言，這意味著不再需要費力地推石上山，只需要在石頭滾落時助推一下，或者讓石頭變得更圓一點。”

沈斐 2015 年加入蔚來，擔任蔚來能源負責人。2025 年 4 月被任命為樂道汽車總裁，全面負責樂道銷售與區域公司，向蔚來聯合創始人秦力洪匯報。上任第一天晚上，俞斌和他去看了 L90 實車，對前備艙和第三排大空間以及當時已可見的內飾精致度留下好感，認為這是一款有競爭力的車。

他說自己的商業哲學之一是 “相信友軍”。對于外界有關蔚來和樂道的各種評論，沈斐并不急于辯解或隨波逐流。在他看來，與其在噪音中尋找方向，不如回到組織內部和行業常識中。

沈斐同樣相信信心的建立不能靠喊口號，必須來源于 “看見結果”，這比任何管理話術都能更有效地重建團隊信心。因為樂道沒有小米、特斯拉的自帶流量，不能坐等客戶上門，必須激發銷售的主觀能動性，他把銷售的薪酬機制從高底薪、低提成調整為低底薪、高提成，使銷售人員必須主動跑出去拓客。

在發現一線銷售和用戶對 “換電” 這一核心優勢的感知度低、解釋成本高之后，沈斐推動每個門店準備蔚來換電站等比例模型，要求銷售拿著模型給用戶模擬換電，用直觀演示替代枯燥的技術參數講解。“你拿著模型實物，用戶第一次看見換電站，他就不用想象了。” 沈斐說。

2025 年初，重壓之下的蔚來開始推基本經營單元（CBU，Cell Business Unit）機制，將每個門店、研發項目、區域公司甚至營銷活動都劃分為獨立的 CBU，每個單元必須核算自己的投資回報率，經調整經營虧損從一季度的 63 億元縮減到三季度的 27 億元左右。

俞斌告訴我們團隊士氣在 4 月之后被 “提起來了”。期間蔚來打破了品牌的藩籬，鼓勵蔚來的 Fellow（銷售顧問）賣樂道的車，樂道的銷售也可以賣蔚來的車，并推動樂道車型進入蔚來展廳，利用蔚來已有的廣泛門店網絡增加曝光。今年蔚來銷售網絡布局會進一步下沉，推出蔚樂螢綜合店，首批門店會在春節前后落地。

當被我們問到對變革、改革的看法時，沈斐說他來樂道之后盡量減少折騰、但遇到真問題就得堅決地改，“按照對常識實踐和堅持，一點點往前、一點點提升，我覺得只能這樣子，沒有捷徑。”

此前 L60 上市時，蔚來更強調品牌區隔。一位接近樂道的人士提到，李斌曾拒絕在蔚來 ES7、ES8 的活動里加一句樂道口號，理由 “這是蔚來的活動”。這種邊界意識在品牌建立早期可以理解，但代價也明顯：樂道的傳播、運營、服務體系不完整，很多具體工作需要蔚來團隊代工，協同成本高，推進也慢。

屢次在交付環節吃虧的蔚來，一度在 L90 是否提前備貨的問題上仍有分歧。接近樂道的人告訴我們，李斌最初因為擔心占用資金而不愿意囤車，團隊拿同行的做法舉例，認為第一批車主隨著上市各種宣傳同步上路，內容和口碑才能同步擴散。在 L60 初期的教訓和內部激烈的復盤后，李斌終于在二季度的一次執委會上拍板同意提前生產。

這些變化并不表示問題都能解決，甚至來得有些晚。李斌年初說 “從我的認知和整個公司的組織行為，這個延時是有的”。對于大多數掙扎在生存線上的公司而言，這種 “延時” 通常指向同一個結局。

SEC 的申報文件顯示，2025 年上半年末，386 家機構持有蔚來大約 3 億股美股，分別較 2021 年底峰值減少 210 家和約 2.91 億股。一位機構投資人對我們說，樂道 7 月預售后蔚來股價大漲，很大程度上就是因為機構不怎么關注蔚來了，所以個人投資者那點體量的資金就能拉動股價。

但在 ES8 發布會后，很多人覺得李斌真的變了。蔚來的股價也繼續反彈了一陣。

8 月全新 ES8 發布會上，面對定價大幅下探是否背刺老車主的質疑，李斌強調如果繼續維持高價將難以競爭，現在的蔚來 “活下去最重要”。“把公司做好，是對 80 萬用戶的責任，過程中確實沒法做到讓每一個用戶滿意，也沒法照顧到每個用戶的利益，只能做一個對總體來說最合理的決定。” 李斌說。

過去十年，蔚來用近千億的研發與基建投入，在荒原上堆起了一座 “千仞之山”。但長期以來，他們似乎更沉迷于堆山的過程，而忽略了如何讓石頭從山上高效地滾下來。L90 和新 ES8 打破了這一僵局 —— 滾落的石頭才具備殺傷力，靜止的高山只能是風景。

題圖來源：《百萬美元寶貝》