規(guī)劃2026，零售商開始輕踩油門

來源：第三只眼看零售 作者：張思遙

零售企業(yè)最迷茫的階段逐漸過去了。

對于2026年，不少零售企業(yè)做出了相對積極、更為具體的新年規(guī)劃。盒馬進(jìn)入盈利階段后，估算2026財年GMV有望突破1000億元，同步推進(jìn)盒馬鮮生與超盒算NB兩大業(yè)態(tài)發(fā)展；奧樂齊計劃在2026年第一季度將門店數(shù)開到100家，新進(jìn)南京、鎮(zhèn)江、揚州等區(qū)域；沃爾瑪在深圳開出近10家社區(qū)店，表示將持續(xù)加速開店，同時投入商品力、門店優(yōu)化和全渠道履約能力建設(shè)。

區(qū)域企業(yè)也不例外。山東利群通過食品工業(yè)和外貿(mào)進(jìn)出口業(yè)務(wù)進(jìn)一步拓展產(chǎn)業(yè)邊界，強(qiáng)化供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)；天虹超市堅持調(diào)改門店，判斷2026年有望實現(xiàn)增長；物美超市表示會以新質(zhì)零售店、折扣店、種子倉多業(yè)態(tài)同步發(fā)展；大潤發(fā)在新任CEO上馬之后，也公告稱其與公司既定的“三年計劃”高度契合。

一位縣域零售企業(yè)老板告訴《第三只眼看零售》，“2024年虧了四五百萬，2025年至少不虧了。現(xiàn)在就準(zhǔn)備把現(xiàn)有門店做好，從擴(kuò)店式增長回歸到單店增長上來。”

以上變化顯示出零售企業(yè)正在適應(yīng)“高增長時代已經(jīng)過去”的新常態(tài)，同時找回節(jié)奏，輕踩油門，做出可預(yù)見的業(yè)務(wù)規(guī)劃。

《第三只眼看零售》采訪多家企業(yè)后發(fā)現(xiàn)，雖然各家企業(yè)均有其計劃攻克的新課題，但有一些共性趨勢，也是業(yè)內(nèi)探討的焦點。

一是排位賽告一段落，掌握客流的新頭部格局趨于明朗，零售商需要從中找準(zhǔn)自己的位置。對比中國連鎖經(jīng)營協(xié)會在發(fā)布的2019年和2024年中國超市連鎖百強(qiáng)榜單可以看出：5年間前三甲從華潤、大潤發(fā)、永輝換成了沃爾瑪、康城投資（大潤發(fā)）和永輝；步步高、家樂福已經(jīng)跌出前十；錢大媽也成為前十強(qiáng)現(xiàn)有唯一一家社區(qū)生鮮連鎖。

二是零售企業(yè)的宏觀目標(biāo)有所同化，即更為看重商品和背后的零供產(chǎn)業(yè)鏈變革。這里產(chǎn)生的新問題是商品差異化的“保質(zhì)期”越來越短，一個爆品會被市場快速跟進(jìn)。不僅零售商的持續(xù)創(chuàng)新能力、試錯成本會受到考驗，供應(yīng)商如何解碼跟進(jìn)不同企業(yè)的訂單需求也是一大難題。

三是人力成為長期性問題。基層“天天招人、天天缺人”；中層“拿來就用”的針對性人才十分稀缺；高層也面臨認(rèn)知老化等個人發(fā)展問題。零售商超此前以開店擴(kuò)張為基礎(chǔ)的長期性員工成長體系在新常態(tài)下需要找到新的解法。

調(diào)整目標(biāo)

從規(guī)模式增長到單店增長

雖然一些零售企業(yè)在判斷上相對保守，但基本都表達(dá)了穩(wěn)中有進(jìn)的積極信號。

要談“增長”，起點不可忽視。對于當(dāng)前大多數(shù)零售企業(yè)來說，在過去三年的經(jīng)營基礎(chǔ)上有所好轉(zhuǎn)，就可以稱得上是“增長”。例如超市百強(qiáng)企業(yè)2024年銷售規(guī)模約為9000億元，同比微增0.3%，比上一年同期好轉(zhuǎn)，但實際上并未回到銷售規(guī)模9368.87億元的2022年水平；同時2024年百強(qiáng)門店數(shù)為2.52萬個，同比下降9.8%，對比三年前的2.52萬個門店來看更是減少了3200家。

這一整體變化說明了一個現(xiàn)狀。大多數(shù)零售企業(yè)短期內(nèi)很難再依靠開店實現(xiàn)規(guī)模增長。根據(jù)現(xiàn)有站位調(diào)整預(yù)期就顯得更為重要。

其中頭部企業(yè)或互聯(lián)網(wǎng)資本系企業(yè)是為數(shù)不多在數(shù)據(jù)上明確表達(dá)增長預(yù)期的群體。

例如盒馬官方表示，“阿里巴巴去年3月發(fā)布的2025財年年報顯示，盒馬整體GMV超過750億元，并首次實現(xiàn)全年經(jīng)調(diào)整EBITA轉(zhuǎn)正。據(jù)此估算，到2026年3月底，盒馬在2026財年的GMV有望超過1000億元。”

它是為數(shù)不多還在進(jìn)行規(guī)模化門店擴(kuò)張的企業(yè)。據(jù)推算，盒馬在全國已有近500家盒馬鮮生門店和400家超盒算NB門店。按照此前規(guī)劃，未來財年內(nèi)還將新增近100家門店。

沃爾瑪中國的增長預(yù)期則主要得益于山姆會員店的強(qiáng)勁表現(xiàn)和電商業(yè)務(wù)超過30%的增長。其中進(jìn)展體現(xiàn)在山姆會員店自2025年后計劃每年平均新開8-10家門店，電商業(yè)務(wù)滲透率達(dá)到50%。

同時，沃爾瑪于2025年12月31日宣布于月內(nèi)連續(xù)在深圳新開四家社區(qū)店。沃爾瑪方面明確表示，其社區(qū)店模式在經(jīng)過市場驗證后，正式進(jìn)入加速規(guī)模化復(fù)制與密集落地階段。

另一個強(qiáng)勢入局者是分別開出快樂猴與小象超市線下店的美團(tuán)食雜零售業(yè)務(wù)。據(jù)《36氪未來消費》報道，“小象超市前置倉已覆蓋北京、上海、廣州、深圳、武漢、南京、西安等全國三十多個城市，2024年GMV近300億元；2025年大約有100億增長，2026年將會更快地開城、開倉。”

而與此前不同的是，往年零售企業(yè)在談新年預(yù)期時，維度較為相似，只是對于增長幅度的設(shè)定有所不同。

例如大家都會談GMV、銷售規(guī)模、開店計劃、毛利率等數(shù)據(jù)指標(biāo)，大企業(yè)尋求百億乃至千億規(guī)模上的高增長，中小企業(yè)也要“小增長”。但現(xiàn)階段來看，零售企業(yè)的個體性變得更強(qiáng)，各家企業(yè)都有需要攻克的具體課題，規(guī)劃的顆粒度更細(xì)。

永輝超市表示，2025年的工作重點是“胖改”＋供應(yīng)鏈變革，相當(dāng)于打好基礎(chǔ)；2026年是做精細(xì)化管理，把門店做得更扎實、商品更有價值；同時關(guān)注人的培養(yǎng)和組織管理。例如2025年做了很多店長精英班、基層員工基石計劃、技工的技能大賽等工作，給員工頒發(fā)國家認(rèn)證的職業(yè)資格認(rèn)證，從各個方面來讓一線員工更有獲得感。

一家江浙滬區(qū)域的頭部零售企業(yè)相關(guān)負(fù)責(zé)人在做新年規(guī)劃時表示，“2026年的目標(biāo)是近幾年來比較務(wù)實的一個，不會再大刀闊斧地追求GMV了。我們更關(guān)注單店盈利能力，同時在競爭白熱化地區(qū)尋找適合自己的店型。”

“我們設(shè)置了15%-20%的增長目標(biāo)，從客流量和客單價上雙發(fā)力。往年沒有規(guī)劃，往年增長都是來自于擴(kuò)張增長。年底算一算沒賺錢，現(xiàn)在不能這么干了。”一位縣域零售企業(yè)老板告訴《第三只眼看零售》。

業(yè)務(wù)聚焦

放棄“大而全”

在業(yè)務(wù)規(guī)劃上，零售企業(yè)的多數(shù)選擇是穩(wěn)中求進(jìn)。還在相信長期主義的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人們希望能與消費者建立更為深度的鏈接，從一個簡單的采銷渠道變成翻譯消費者需求的解決方案提供者。總的來說，路線變得更清晰了。

背景變化是，一些難以徹底變革的零售企業(yè)確實站到了生死線上。即便后期通過債權(quán)重組等方式讓企業(yè)活了下來，但在一定程度上來說已經(jīng)代表了上一代企業(yè)的消亡。例如家樂福中國的黯然退場，和曾被譽為“民營超市第一股”的人人樂摘牌退市。

而留存下來的零售企業(yè)要么是更換了管理團(tuán)隊，要么是操盤手進(jìn)行了完全的認(rèn)知重建。即便是如今高歌猛進(jìn)的盒馬，其實也是從多業(yè)態(tài)嘗試走向了盒馬鮮生與超盒算NB雙輪驅(qū)動的聚焦路線。

一位區(qū)域便利店創(chuàng)始人對《第三只眼看零售》坦言，“曾經(jīng)長期模仿日資便利店。知其然而不知其所以然是最大的問題，沒有對應(yīng)本地市場、客戶，去做出業(yè)務(wù)調(diào)整；在實際業(yè)務(wù)操作中，延續(xù)使用了很多中國商超過去幾十年所采用的零供關(guān)系處理方式。這背后隱藏著諸多隱患，例如收取廠商費用的二房東模式、貨架商品同質(zhì)化、商品定價權(quán)喪失等；同時在渠道建設(shè)中，并未真正與加盟商未能結(jié)成風(fēng)險共擔(dān)、利潤共享的同盟者。”

決定變革之后，他們各自尋找更為具體的著力點，而放棄“大而全”屬于一大共識。

在區(qū)域布局上。大部分零售企業(yè)都經(jīng)歷過一定比例的關(guān)店止損。同區(qū)域來看既有核心商圈轉(zhuǎn)移等歷史問題，也有單店經(jīng)營能力參差不齊等主觀原因。跨區(qū)域過程中用自己的觸角與區(qū)域龍頭對抗，也是長半徑管理的掣肘。

不少企業(yè)選擇圍繞核心區(qū)域發(fā)展，先做密度，再擴(kuò)市場。例如叮咚買菜表示短期內(nèi)不會做多城擴(kuò)張。以上海為核心的江浙滬區(qū)域，仍然是叮咚買菜做深點位、訂單密度的重點戰(zhàn)場。一個明顯變化是，當(dāng)前叮咚買菜前置倉在一線城市的輻射半徑已經(jīng)從外界認(rèn)知的3.5公里縮短為1.2-2公里。在上海全年單倉日單量穩(wěn)定至1500單的背景下，意味著叮咚買菜的前置倉效率提升。由此降低的損耗，也是叮咚買菜連續(xù)盈利的重要原因。

在業(yè)態(tài)規(guī)劃上，企業(yè)顯得更為慎重。雖然還有大賣場業(yè)態(tài)為了找尋第二增長曲線去嘗試小業(yè)態(tài)，但在開店計劃上也相對保守，且目標(biāo)更具針對性。

比如說物美超市表示將推動三個業(yè)態(tài)同步發(fā)力，其中AI新質(zhì)零售店注重繼續(xù)提升商品和服務(wù)；折扣店更注重性價比；種子倉注重效率和覆蓋率，整體走向以高質(zhì)量發(fā)展為核心方向。

對于零售企業(yè)重點關(guān)注的商品力建設(shè)，雖然企業(yè)們難免跟進(jìn)爆款，但也在規(guī)劃自己的差異化商品賣點。這也是企業(yè)避免被市場推著走，吃不到頭啖湯的必要操作。

例如新任永輝副總裁、首席產(chǎn)品官佘咸平表示永輝超市3年內(nèi)要合作200個戰(zhàn)略伙伴，做出100個億元級大單品。這些大單品將由品質(zhì)永輝自有品牌商品、永輝定制商品以及大牌尖貨商品構(gòu)成，共同對標(biāo)4億中產(chǎn)階級的品質(zhì)消費需求。

一些缺少規(guī)模性優(yōu)勢的區(qū)域零售企業(yè)則表示，要著力做好生鮮基本品，盡力為消費者找到性價比更高的商品。舉例來說，西安一家名為農(nóng)夫劉先生的區(qū)域超市，能在市面上冬棗售價多6元左右時，找到進(jìn)貨價1.8元，售價2元的冬棗，從而吸引消費者。

“市場已經(jīng)完全變了。未來超市作為主力店引流，靠招商收入覆蓋整體租金甚至盈利的生存方式基本滅絕。賣場除了自己變，招商結(jié)構(gòu)也要從重收益轉(zhuǎn)變?yōu)橹丶汀＿@是一個很痛苦的轉(zhuǎn)型過程，關(guān)系到未來戰(zhàn)略和現(xiàn)實績效的沖擊。”一位傳統(tǒng)超市運營總向《第三只眼看零售》表示。