“揮淚斬馬謖” 小米24小時極限危機公關背后的“用戶主權”革命

一次未成文的商業合作意向，在24小時內引發了一場品牌與核心用戶之間的信任海嘯，最終以一名員工被辭退、兩名高管全年獎金被取消的嚴厲處罰畫上句號。

1月5日，網傳小米擬與長期被視為“反米先鋒”的博主“萬能的大熊”（宗寧）簽訂商業合作，引發米粉強烈反彈。該博主曾多次貶低小米用戶，并因編造聯想與華為對立謠言被判賠償16萬元。1月5日晚，公關負責人徐潔云致歉，承認團隊曾接觸該博主，承諾“立即終止且永不合作”，強調“米粉感受是小米最在乎的事”。1月6日，小米官方通報處罰結果：辭退涉事經辦人員；對副總裁許斐、徐潔云通報批評，取消2025年獎金及績效。

出品｜網經社

作者｜可樂

審稿｜云馬

一、“米粉”遭背叛

1月5日，一個消息在數碼圈悄然流傳：小米計劃與知名自媒體KOL“萬能的大熊”進行商業合作。消息如一顆投入平靜湖面的巨石，瞬間激起千層浪。這位長期以“反米先鋒”自居、曾發表“小米不會死，死的是米粉”等爭議言論的博主，突然要與品牌攜手，在核心米粉群體中引發了強烈的情感背叛感。

隨后24小時，一場由用戶主導、席卷社交媒體的抗議風暴迅速形成。大量米粉涌入雷軍和徐潔云等小米高管的微博評論區，直言“花錢請人罵自己用戶”。頭部數碼博主“午后狂睡”更是直接宣布終止與小米的年度框架合作，用真金白銀的流失向小米施壓。

面對這場突如其來的信任危機，小米在24小時內完成了一次堪稱教科書式的危機公關：從初步回應到正式處罰落地，速度之快令人咋舌。公司不僅立即終止了與“萬能的大熊”的任何合作可能，還對該事件直接負責的經辦人員做出辭退處罰，同時對集團副總裁兼CMO許斐和集團公關部總經理徐潔云予以通報批評，并取消其2025年度獎金。

網經社電子商務研究中心特約研究員、上海正策律師事務所律師董毅智從商業和法律角度分析，這場危機暴露了小米三個核心問題：

第一是粉絲經濟的雙刃劍效應：小米的商業模式高度依賴“米粉”的忠誠度，這種依賴導致小米被“粉絲裹挾”，陷入自我設定的價值觀牢籠。對批評聲音“不寬容”，如投訴《綠化帶戰神》歌曲和模仿雷軍的博主，這種封閉性反而放大了危機。

第二是內部風控漏洞：涉事員工被辭退，有“背鍋”之嫌疑，基層員工單獨決策與KOL合作。這反映小米內部合規流程存在缺陷——高管承擔管理失職責任，但未說明合作決策的審批機制，可能違反企業內部風險控制原則。

第三是品牌價值觀沖突：小米高管潘九堂辯稱“小米沒包養過KOL”，但事件加劇了公眾對小米“豢養水軍”的質疑。這種信任危機不僅關乎單次事件，更動搖了小米“真誠、熱愛”的品牌敘事，可能引發長期信譽損耗。

天使投資人、網經社電子商務研究中心特約研究員郭濤表示，此次危機本質是小米對核心用戶情感的嚴重漠視，甚至涉嫌“收買黑嘴”的操作觸碰了品牌信任底線。小米的崛起離不開“米粉文化”構建的情感聯結，而擬合作的博主不僅多次貶低米粉為“負資產”，還存在編造謠言的不良記錄，這種合作本身就與品牌價值觀背道而馳。

郭濤進而說到，事件暴露了小米內部兩大核心問題：一是合作對象篩選機制形同虛設，缺乏對品牌情感資產的敬畏；二是決策層對米粉的核心價值認知不足，忽視了粉絲經濟中“情感認同”的決定性作用。盡管小米快速止損并處罰相關人員，但“收買黑嘴”的嫌疑已損害品牌公信力，讓“米粉”的情感投入遭遇背叛，成為其成立以來最嚴重的信任危機。

網經社電子商務研究中心特約研究員劉俊斌則認為，現代企業運營的指標中，客戶的滿意度和忠誠度是第一位的，“米粉”是一些對小米產品和服務、企業精神特別忠誠的一個群體，是企業的堅實基礎，這次的事件，可能企業相關人員有自己的想法和操作，但“米粉”的感受很重要，看到企業能馬上糾正，我覺得很正確，也很及時。

中國廣告協會學術與教育工作委員會委員、網經社電子商務研究中心主任曹磊則表示，雖然小米這次處罰迅速嚴厲，但也讓人質疑：為何需要用戶激烈反對后，公司才“發現”該KOL不合適？內部的價值觀審核與風險評估流程是否存在漏洞？如果僅處理個別人而系統不改進，類似問題可能再現。

（網經社電子商務研究中心特約研究員、安徽財貿職業學院葛曉濱教授）

網經社電子商務研究中心特約研究員、安徽財貿職業學院葛曉濱教授表示，對于公關工作而言，此次危機應對面臨多重現實挑戰：

首先是情感修復的緊迫性與復雜性并存。信任危機的核心是情感傷害，米粉的抗議并非單純針對合作行為本身，而是對品牌是否還堅守“以用戶為核心”理念的質疑。公關回應不僅要快速止損，更要回應這種情感訴求，而情感的修復往往比事實澄清更需要時間和誠意，簡單的道歉難以平息積累的負面情緒。

其次是內部責任界定與外部溝通的平衡難題。危機爆發后，用戶既要求品牌給出明確的責任認定，又擔心“甩鍋”式回應。小米最終采取的辭退經辦人員、追責高管的處罰措施，雖體現了問責決心，但如何在溝通中既明確責任邊界，又不暴露內部管理漏洞，避免引發用戶對品牌管理能力的進一步質疑，是公關需要精準把握的尺度。

再者是輿情發酵的快速性與不可控性。在社交媒體傳播環境下，合作傳聞從曝光到引發大規?？棺h僅用了短時間，核心合作KOL的退出更是加劇了輿情升級，公關團隊需要在極短時間內完成信息核實、內部協商、回應起草等一系列工作，同時還要應對不同平臺的輿情擴散，避免謠言滋生。

最后是長期信任重建與短期危機應對的銜接挑戰。公關回應不僅要解決當下的輿情危機，更要為后續的信任重建鋪墊基礎，如何在回應中傳遞具體的改進措施，讓用戶看到品牌的誠意和行動，而非單純的危機公關話術，是避免危機反復的關鍵。

二、“用戶主權時代”到來？

此次事件最引人注目的特點，是用戶群體直接干預了企業的經營決策。從商業史角度看，這標志著“用戶主權時代”的到來——消費者不再只是被動接受企業決策，而是通過集體行動直接影響品牌方的商業選擇。

用戶能夠成功干預企業決策，主要依靠三股力量的匯合：社交媒體的放大效應、核心用戶的集體行動以及合作生態的連鎖反應。當數千條抗議留言同時出現在雷軍和徐潔云的社交媒體賬號下時，這種集體聲浪形成了強大的輿論壓力。

更為關鍵的是，頭部數碼博主“午后狂睡”直接宣布終止與小米的年度框架合作，用商業利益的損失向小米施壓。這種“有他沒我”的立場，使得小米不得不權衡與一個爭議KOL合作可能帶來的生態鏈斷裂風險。

從商業邏輯上看，用戶此次的干預行為實際上幫助小米避免了一個潛在的重大戰略失誤。與“萬能的大熊”這類價值觀有嚴重瑕疵的KOL合作，短期或許能獲得流量，長期卻會損害品牌形象和用戶信任。用戶的集體抗議，實際上充當了品牌的“價值觀守門人”。

（網經社電子商務研究中心特約研究員、上海正策律師事務所律師董毅智）

董毅智稱，用戶群體影響企業決策的案例屢見不鮮。例如：可口可樂1985年因用戶強烈反對，新配方可樂上市79天后被迫恢復原配方。星巴克在2018年因種族歧視事件遭用戶抵制，最終關閉全美門店進行反偏見培訓。用戶干擾本身不違法，但企業決策需符合公司法與契約精神。小米若因用戶壓力單方面辭退員工，可能涉及勞動法風險（如是否構成違法解雇），文檔未提及細節，但需警惕潛在糾紛。

董毅智補充，用戶反饋是市場調節的自然表現，尤其小米以“用戶共創”為核心理念，忽視米粉聲音可能違背品牌承諾。但若決策完全被情緒化綁架，可能導致企業喪失戰略自主性。與KOL合作本是正常商業行為，但因用戶反對而過度懲罰員工，可能損害內部治理效率。用戶干擾決策是市場經濟的常態，但小米事件的特殊性在于其“粉絲經濟”模式放大了干擾強度。合理性取決于企業是否在合規框架下平衡用戶訴求與長期戰略。

郭濤也表示，這并非商業史上首次用戶干擾品牌經營決策，在粉絲經濟與社交媒體高度融合的時代，類似案例屢見不鮮，但此次米粉的干預具備充分合理性。從行業案例來看，美妝、數碼等領域多次出現用戶反饋倒逼品牌調整產品或營銷策略的情況，用戶早已從消費者轉變為品牌生態的共建者。小米的特殊之處在于，米粉是其品牌基因的核心組成，從MIUI的產品共創到品牌口碑傳播，米粉的投入貫穿企業發展。此次合作對象嚴重傷害核心用戶情感，米粉的反彈本質是對品牌價值觀的守護，而非單純“干擾決策”。企業經營決策若脫離核心用戶利益，終將動搖商業根基，因此這種基于情感認同與品牌價值的干預，既合理又必要。

曹磊表示，早年間，小米就因為“饑餓營銷”引發爭議，近期空調“巨省電”宣傳誤導、汽車材料宣傳風波也有所影響，不過這些雖損害品牌信譽，引發用戶和媒體質疑，但通常不直接動搖企業生存根基。此次完全由用戶干擾企業經營決策，應該是互聯網史上首次。此外，轉轉、樂視、街口支付等公司也陷入過“信任危機”，不過大多數源于產品缺陷、財務欺詐或平臺治理問題。

三、小米該當如何？

這場風波表面上是關于KOL合作的爭議，實質上是小米與核心用戶之間“情感契約”的一次嚴重考驗。小米品牌的核心競爭力之一，正是與米粉之間建立的深厚情感連接。這種連接超越了普通的商業關系，形成了一種近乎信仰的品牌忠誠。

當小米的PR團隊試圖用“純商業邏輯”去運作，認為投放“萬能的大熊”只是一次普通的資源置換時，他們完全忽略了米粉的情感維度。在米粉看來，這無異于“父親拿著兒子們上繳的家用，去孝敬那個常年霸凌兒子的街痞”。

（網經社電子商務研究中心特約研究員劉俊斌）

劉俊斌稱，客戶對企業的信任是企業長期努力提供客戶所需的產品和服務形成的，這次的事件，我想“米粉”能夠理解企業遇到類似問題的難處，企業也在第一時間做出了正確的選擇，相信“米粉”能繼續擁戴和支持優秀的民族企業，也提醒小米要不斷提高企業管理人員水平，不斷提供給“米粉”和廣大客戶更好的產品和服務。

（天使投資人、網經社電子商務研究中心特約研究員郭濤）

郭濤表示，小米想要信任修復需立足“真誠行動+機制保障”：一是建立用戶參與的合作篩選機制，將品牌情感契合度納入核心評估標準，避免再次出現傷害用戶的決策；二是強化透明化溝通，通過米粉社區定期披露品牌合作邏輯與決策流程，重塑情感聯結；三是將用戶反饋轉化為實質價值，延續產品共創傳統，讓“米粉”感受到“被重視”的實際意義。

此次事件的影響具有兩面性：短期將導致部分核心米粉流失、品牌口碑下滑，甚至影響相關產品銷量；但長期來看，若能借此完善內部決策機制，深化與用戶的共生關系，反而能加固品牌護城河。反之，若僅停留在表面道歉，未解決核心問題，將徹底透支“米粉”信任，對依賴粉絲經濟的小米造成不可逆的傷害。郭濤補充闡述。

曹磊則表示，小米的核心悖論在于：其以“用戶共治”顛覆了傳統商業，但成長至今，“如何聆聽”與“如何決策”的界限已愈發模糊。這不是簡單的“綁架”，而是一場關于公司治理主導權的靜默博弈。小米成也“米粉”，可能敗也“米粉”。

董毅智建議，小米應跳出“罰員工熄眾怒”的短期邏輯，通過治理改革將危機轉化為品牌升級的催化劑。作為金融律師，我認為這起事件是研究企業風險管理和品牌韌性的經典案例，值得持續追蹤其法律與財務衍生影響。

關于后續影響，包括：信任修復難題：盡管小米以“辭退+高管罰薪”迅速止損，但情感裂痕需長期修復。部分米粉要求公布KOL黑名單及決策流程。

萬能的大熊的商業風險：其名下5家企業已注銷，廣告報價（60秒視頻3.5萬）面臨質疑。合作風波致其被貼“兩頭不討好”標簽，后續商業合作或遭用戶狙擊。

行業的共性教訓：品牌擴張中需平衡“破圈引流”與“基本盤維護”。此次事件警示：動搖核心用戶信任的代價，遠超一次投放的收益。

這場24小時風暴留下的最深啟示或許是：在用戶主權時代，最危險的往往不是競爭對手的攻擊，而是品牌自身對核心用戶的背叛。那些曾經將你托舉至巔峰的力量，同樣有能力將你拉回原地。商業的本質，最終仍是關于人的連接與信任。