二線電池廠，活在巨頭陰影下

本文來自微信公眾號：定焦One，作者：金玙璠，編輯：魏佳，題圖來自：視覺中國

歲末年初，一紙23億的天價索賠，在汽車圈炸開了鍋。

2025年12月26日，欣旺達公告披露，其全資子公司欣旺達動力，被吉利控股旗下的三電核心企業威睿公司（極氪汽車持股51%）正式起訴，索賠23.14億元，緣由是2021年6月至2023年12月供應給極氪等車型的電芯被指存在質量問題，導致其進行大規模換電。案件已立案未開庭。

這筆錢，相當于欣旺達過去兩年的凈利潤總和。在其推動“A+H”整體上市的關鍵時刻，這筆突如其來的索賠，讓其次日股價暴跌超10%，市值蒸發逾60億元。

糾紛的來源可以追溯至2022年：相關質量問題自2022年下半年便有車主投訴；極氪在2024年發起過電池包更換活動。這期間，欣旺達動力曾于2024年8月起訴威睿拖欠1.19億元貨款并勝訴。

如今矛盾公開：威睿直指電芯質量缺陷，而欣旺達否認，稱自己僅提供電芯，電池包（PACK）由威睿自行設計，且同款電芯供應給其他客戶未無類似問題。法律界人士分析，責任認定需要時間，欣旺達如果被貼上“質量風險”標簽，赴港上市進程、在理想和小米等大客戶面前的市場聲譽，無疑都面臨考驗。

就在欣旺達深陷官司之際，同為二線電池廠的億緯鋰能，于2026年1月2日再次向港交所遞交了上市申請。

一家因訴訟而市值縮水，另一家因招股書失效再次遞表，都說明了一個問題：二線電池廠的日子并不好過。在寧德時代和比亞迪雙巨頭壟斷的超六成市場之外，欣旺達、億緯鋰能、中創新航、國軒高科、蜂巢能源等玩家，普遍陷入“越賣越虧”的局面。

當頭部企業可能借此強化自身“安全”標簽，也迫使所有二線廠商回答一個問題：除了降價搶單，還能靠什么，在未來的市場中守住一席之地？

算賬：規模擴張，為什么沒換來利潤？

“吉利系23億元的索賠，把二線電池廠的‘財務情況’擺上了臺面。”關注新能源市場的投資人王聲指出。

就在幾個月前，因動力電池業務（欣旺達動力）持續“燒錢”且分拆上市遇阻，欣旺達啟動了“A+H”整體上市計劃。訴訟的沖擊，或許讓它的上市進展和財務情況面臨考驗。

盡管欣旺達年營收超500億，集團整體也是盈利的，但其動力電池業務卻是“利潤黑洞”：該業務過去兩年累計虧損超過34億元。也就是說，欣旺達是靠“消費電池（用于手機、電腦等電子產品）”業務賺錢，來養活“動力電池（用于電動汽車）”板塊。

翻看其他二線電池陣營的財報，欣旺達“增收不增利”的處境并非個例。

以2025年前三季度為例，被視為二線玩家中“優等生”的億緯鋰能，營收高速增長，扣非凈利潤卻下跌超22%；國軒高科表面利潤暴漲，但扣除投資奇瑞汽車的股權收益后，主營業務盈利不足1億元；中創新航好不容易扭虧，但約6.9億的利潤規模，與行業龍頭寧德時代相比有70多倍的差距。

據蜂巢能源此前沖擊上市時披露的招股書，其三年半（2019年到2022年上半年）累計虧損超30億。

為何二線電池廠的規模擴張沒能換來利潤增長？根源在于全產業鏈的成本壓力。

在上游成本端，龍頭企業（如寧德時代、比亞迪）能通過長期協議（長協）、參股礦企、一體化布局等方式，鎖定成本；而二線廠商只能被動承受價格波動：在原材料價格高位時，采購成本壓力加大，當原材料價格回落時難以提價，降本紅利又大部分落到了下游車企身上。

一個例證是，自2022年起，受原材料成本上漲影響，“二線”電池企業的毛利率普遍被壓制在20%以下；盡管隨著原材料成本壓力緩解，部分頭部二線企業的毛利率自2025年起修復至20%以上，但與龍頭（寧德時代穩定在25%以上）的差距仍大。

在中游制造端，二線廠商產能利用率低，單位成本高。電池制造是重資產行業，產能利用率是盈利關鍵。行業數據顯示，2025年一線廠商（如寧德時代、比亞迪）的產能利用率可達80%～90%；二線廠商普遍只有60%～70%，三線及以下廠商甚至更低，約65%或更低。產能利用率從90%下降到60%，意味著單位固定成本（折舊）增加了50%以上，直接侵蝕利潤。

這也解釋了為什么“越賣越虧”——它們在產能競賽中不得不擴產，但客戶訂單不穩定，當產能利用率低時，每多賣一度電池，雖然能帶來一些營收，但無法有效攤薄固定成本，甚至可能因為降價而虧損更多。

在下游客戶端，二線廠商因為議價權缺失，被迫降價競爭。

結果就是：上游成本無法轉移，中游成本無法攤薄，下游價格無法維持。

利潤直接關系到現金安全。國軒高科（70%以上）、欣旺達（68%）、億緯鋰能（64%）的資產負債率均處于高位。

盡管寧德時代負債率也超過60%，但負債性質不同：寧德時代多是“經營性負債”，大量是對上游的應付賬款和對下游的合同負債（預收款），是產業話語權的體現，相當于無息使用產業鏈資金；而二線廠商的負債多是銀行貸款等有息負債，是為產能擴張支付的財務成本。

結合貨幣資金與短期有息負債的對比，更能看出差距：寧德時代手握的現金是有息負債的8倍以上；欣旺達賬上215億現金中，短期要還的債就有173億；國軒高科的現金甚至已覆蓋不了短期債務。

綜上，欣旺達面臨的這起訴訟，暴露出二線電池陣營的財務困境：第一，在動力電池行業，營收規模不等于盈利能力和財務健康度，即便賬面上有錢，但如果大部分被鎖定在債務償還上，自由支配的部分也有限；第二，企業價值不僅取決于技術，更取決于其在產業鏈中的議價能力和成本控制力。

客戶關系：深度綁定，反而更脆弱？

財務困境只是表象。二線廠商在客戶關系中的弱勢地位，才是導致“越賣越虧”的原因。為了理解這一點，我們需要看看二線電池廠與車企的博弈。

為快速切入市場，綁定少數大客戶是二線廠商的普遍選擇。

欣旺達就是典型。2021至2023年，依靠吉利系訂單，其動力電池收入從不足30億飆升至百億級，到2023年第一季度，吉利系（含威睿和極氪藍色新能源）成為其第三大客戶。直到現在，其前五大客戶仍貢獻超40%的收入，其中最大的一家占比20%以上——高度依賴少數大客戶的格局未變。

同樣，國軒高科的客戶結構雖有所優化，但核心客戶是奇瑞、吉利等少數車企；中創新航則深度綁定了大眾、小鵬、蔚來等。

這種深度綁定是一把“雙刃劍”，在帶來規模的同時，也讓渡了部分議價權，并與客戶捆綁收益和風險。

當前，車企普遍采用“一供+二供”的策略，即“寧德時代（主供）+二線廠商（二供）”。王聲總結，“二供”在車企的供應鏈中的價值是“功能性”的：一是“壓價籌碼”，用來制衡龍頭，爭取更優報價；二是“保險備胎”，在主供不穩定時隨時頂上；三是“技術試驗田”，用于測試大圓柱、固態電池等新路線，分散自身研發風險。

這種“工具”定位，導致二線廠商的訂單不穩定、溢價能力弱。

為了保住訂單，二線廠商往往需要在價格上讓步。例如，欣旺達的動力電池產品單價從2023年的0.74元/Wh（瓦時），降至2024年下半年的0.53元/Wh，一年多內縮水近三成，利潤被極限壓縮。

薄利反過來制約了對研發和品控的持續高投入，而任何質量風險都可能反過來影響賴以生存的訂單。

“一旦出事，電池廠首當其沖。”王聲表示。電池是電動車的“心臟”，直接關系到品牌聲譽和用戶安全，所以車企對電池供應鏈的安全問題幾乎是零容忍，“只要出現潛在問題，會第一時間與供應鏈進行‘風險隔離’”，他提到，車企在引入“二供”時，本身就有風險管理的考慮。

近年來，從長城歐拉好貓（供應商蜂巢能源）到廣汽埃安系列（供應商中創新航）的安全事件中，都可見二線電池廠的身影。即便事后調查表明責任并非全在電芯，市場形成的“某某電池不安全”的印象，已讓供應商背負了“品牌連帶風險”。這對客戶結構高度集中的二線廠商而言，影響可想而知。

更大的威脅是，越來越多車企正“親自下場”——通過自研或合資（如大眾入股國軒、理想與欣旺達合資）更深地介入電池領域。這不僅僅涉及到二線廠商的議價權問題，更是生存空間問題。

欣旺達與吉利系的官司，正是這種深度綁定卻脆弱的合作關系的結果之一。它預示著，在車企掌控欲變強的趨勢下，二線廠商將面臨更嚴峻的生存挑戰。

格局固化：巨頭吃肉，二線廠商喝湯

把視線拉高到整個產業鏈，我們會發現，二線電池廠的財務困局和客戶困境，本質上是由市場格局決定的。

當前中國動力電池市場是“兩超多強”格局。根據中國汽車動力電池產業聯盟數據，2025年前三季度，寧德時代（約43%）和比亞迪（約23%）合計份額持續超過65%。這意味著，剩余玩家爭奪不到三分之一的市場。

市場份額的懸殊，首先決定了盈利能力的斷層。

最直觀的指標是“單Wh盈利”，即每賣出一瓦時電池能賺多少錢。這個指標最能反映企業的定價權和成本控制能力。東吳證券2025年中期策略報告指出，寧德時代單wh盈利穩定在0.09～0.12元；反觀二線電池企業，億緯鋰能單wh僅為0.02元，國軒高科在盈虧線掙扎，欣旺達則處于虧損——它們之間的盈利差距達到8～10個百分點。

圖源 / 東吳證券研報

簡單算筆賬：以100GWh的產能為例，寧德時代每年能賺10億元左右，而二線廠商可能是剛打平甚至虧錢。行業利潤集中在頭部，每生產1千瓦時電池，龍頭的盈利是二線廠商的數倍乃至數十倍。

在電池這個資本和技術雙密集的行業，今天的利潤差距直接決定了明天的技術代差。2025年前三季度，寧德時代的研發投入高達151億元，而二線廠商普遍僅在“20億元級別”。

7倍左右的投入差距，產生的是截然不同的研發策略：資源有限的二線廠商，只能賭一兩個技術方向；財力雄厚的龍頭能在多個前沿方向全面押注。

行業因此形成了兩種循環：中尾部廠商是，低盈利、研發有限、技術跟隨、價格競爭、盈利更難；龍頭的邏輯則是，高盈利、加大研發、技術領先、產品溢價、繼續投入研發。例如，寧德時代憑借“神行超充電池”等技術，牢牢占據高端市場72%的份額，享有高溢價和優質客戶。

擺在二線廠商面前的難題，不是怎么追趕，而是如何生存。根據受訪者觀點，主要有三條可行的路徑。

一是技術突圍，另辟賽道。既然拼不過規模，就押注細分技術。押注固態電池等下一代技術是共識，但窗口期短、投入巨大，對資源有限的二線廠商是場豪賭。億緯鋰能綁定寶馬、專注大圓柱電池算是成功案例，不過，這種機會稀缺且難以復制。

二是出海淘金，尋求溢價、分散風險。億緯鋰能在馬來西亞、匈牙利建廠，欣旺達布局泰國，目的都在于此。海外市場利潤雖高，但也意味著更高的地緣政治風險、建廠與運營成本，要求企業有雄厚的資本和成熟的國際運營能力。

三是深度綁定，尋求靠山。用一部分獨立性換取穩定的訂單和資金支持，長期看未必是最優解，因為一旦戰略投資者或合資方調整戰略，可能再次陷入被動。

那么，什么樣的企業能活下來？在王聲看來，未來市場很可能只容得下“兩大巨頭+少數幾家特色玩家”。活下來的，必須是在特定技術、特定市場或特定生態位上，建立了差異化優勢與成本控制力的“專業選手”。

回看欣旺達的糾紛，它不僅是單個公司的危機，更是一個信號：淘汰賽正在加速，所有二線廠商都要盡快找到自己的不可替代性。

*應受訪者要求，文中王聲為化名。

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