被動防御時代結(jié)束，上汽大眾打響合資進(jìn)攻戰(zhàn)

從防御到進(jìn)攻，上汽大眾定義合資新階段。

2025年的中國汽車市場，是一場沒有硝煙卻異常殘酷的生存之戰(zhàn)。

價格戰(zhàn)的火藥味從年初彌漫至年尾，在自主品牌上攻、新能源滲透率持續(xù)突破的雙重夾擊下，市場普遍陷入“以價換量”的被動局面。行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，部分車型終端優(yōu)惠幅度長期超過20%，“增收不增利”的困境如同達(dá)摩克利斯之劍，懸在每一個參與者頭上。

在此背景下，上汽大眾交出的2025年成績單，顯得尤為不同，全年終端銷量106萬輛，穩(wěn)居百萬輛年銷規(guī)模，牢固占據(jù)合資頭部陣營，這一數(shù)字本身，在存量市場中已屬不易。

但更值得關(guān)注的，是這份成績背后所傳遞的戰(zhàn)略信號——上汽大眾正試圖跳出單純的價格內(nèi)卷，以一場深刻的、系統(tǒng)性的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，重塑其在中國市場的競爭力，這不僅是守住“合資頭部”的位置，更是有望讓合資從過去幾年的防御戰(zhàn)中轉(zhuǎn)向更主動的進(jìn)攻戰(zhàn)。

告別以價換量，價值競爭構(gòu)筑護(hù)城河

近幾年的價格戰(zhàn)，本質(zhì)上是一場消耗戰(zhàn)。

它短期內(nèi)或可換取市占率，卻嚴(yán)重侵蝕品牌價值、經(jīng)銷商利潤和研發(fā)投入能力，最終損害的是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的根基。如在過去兩年時間里，有多家車企以關(guān)廠、裁員或是減配等舉措來實現(xiàn)降本增效，對于眾多品牌而言，這無疑是一種被迫的防御性策略。

上汽大眾的選擇截然不同，上汽大眾黨委書記、總經(jīng)理陶海龍明確提出，將“價值競爭”作為全年乃至長期的核心戰(zhàn)略。這意味著競爭焦點從“我的車比你便宜多少”，轉(zhuǎn)向“我的車為用戶提供了哪些不可替代的價值”，這一戰(zhàn)略導(dǎo)向，直接體現(xiàn)在其“油電同進(jìn)”的務(wù)實布局上。

一方面，上汽大眾穩(wěn)住燃油車基本盤，立足仍然有油車使用需求的用戶，保持高研發(fā)投入，并提供了差異化選擇。譬如，其以“黃金價值三角”即大廠品質(zhì)、機(jī)械素質(zhì)、智能表現(xiàn)迭代Pro家族等核心產(chǎn)品，帕薩特（參數(shù)丨圖片）Pro、途觀L Pro、途昂Pro、朗逸Pro，以及即將到來的新成員帕薩特ePro全面覆蓋主流購車區(qū)間。同時，第五代EA888發(fā)動機(jī)的應(yīng)用、德系底盤調(diào)校的堅守，以及對車身安全和品控的嚴(yán)苛標(biāo)準(zhǔn)，都在強化燃油車的“硬價值”。

上汽大眾在燃油車領(lǐng)域持續(xù)的高投入、高標(biāo)準(zhǔn)與高品質(zhì)，無疑與行業(yè)“保價降質(zhì)”的做法形成了明顯的差異，這使其暢銷車型在各自細(xì)分市場保持了領(lǐng)先地位，如Pro家族累計銷量突破10萬輛，朗逸、帕薩特、途觀L等多款明星產(chǎn)品月銷均在2萬左右，以強勁的口碑抵御住了新能源產(chǎn)品的沖擊，其百萬輛銷量背后是高價值產(chǎn)品與忠實用戶群的穩(wěn)固，而非以犧牲價值為代價的規(guī)模堆砌。

另一方面，上汽大眾堅定“上電車”，且路徑清晰，其新能源布局覆蓋純電、混動、增程三大路線，既避免將雞蛋放在一個籃子里，也與國內(nèi)汽車市場三大路線并進(jìn)的趨勢保持一致。

例如，奧迪E5 Sportback的推出，旨在樹立豪華電動價值標(biāo)桿，探索“德系基因+中國智慧”的破局路徑；1月8日，工信部公布了上汽大眾ID. ERA 9X申報圖，這款“德系滿級旗艦SUV”的外觀首次正式亮相，則指向了更具市場潛力的增程賽道，展現(xiàn)其緊跟市場需求的敏銳度。這種“全能源形式”布局，確保了其在市場波動和技術(shù)路線演進(jìn)中的抗風(fēng)險能力。

在“油電同進(jìn)”基礎(chǔ)上，上汽大眾不斷推進(jìn)“油電同智”的戰(zhàn)略實踐，其著力打破“油車不智能”的行業(yè)偏見，將高快NOA、AI大語言模型智艙等先進(jìn)智能科技，在燃油車與電動車上同步搭載和持續(xù)OTA升級。

可以看到，上汽大眾的“油電同進(jìn)”與“油電同智”，不僅僅是追求迭代速度，而是保證品質(zhì)力與技術(shù)力齊頭并進(jìn)、相互統(tǒng)一，其“合資頭部”身份的競爭力并非依賴于價格底線，而是產(chǎn)品力的本身高度。

體系重構(gòu)，讓中國成為創(chuàng)新策源地

當(dāng)然，價格戰(zhàn)只是表象，合資品牌面臨的深層挑戰(zhàn)是傳統(tǒng)決策流程與研發(fā)體系，和中國市場日新月異的需求之間的脫節(jié)，單純的引進(jìn)技術(shù)或是保守應(yīng)對，面臨著技術(shù)同質(zhì)化、產(chǎn)品策略滯后等諸多風(fēng)險，只會使市場局面更為被動。

因此，合資品牌能否穿越周期、變防御位進(jìn)攻的關(guān)鍵在于能否真正實現(xiàn)“深度本土化”，將中國市場從單純的銷售主場或是智能化技術(shù)的引進(jìn)地，徹底轉(zhuǎn)變?yōu)轵?qū)動全球創(chuàng)新的“策源地”，以實現(xiàn)和中國用戶的同步。

對此，陶海龍表示：“‘在中國，為中國’不光要在產(chǎn)品上體現(xiàn)，要把我們的理念、流程、中國用戶的訴求，中國市場的環(huán)境等，全部融入我們的體系中來，其中我們的體系和流程變革是很重要的一點。”

正如他所提到，上汽大眾的轉(zhuǎn)型直指這一核心，其從戰(zhàn)略決策、組織流程以及技術(shù)生態(tài)等多個方面實現(xiàn)體系前端重構(gòu)，并完成一次身份認(rèn)知的根本轉(zhuǎn)變——這里不是全球版圖的單一市場，而是驅(qū)動企業(yè)未來發(fā)展的核心主場。

據(jù)悉，上汽大眾作為率先提出“在中國，為中國”的合資車企，其戰(zhàn)略范疇不僅限于產(chǎn)品，更要融入理念與流程，這意味著中國研發(fā)與市場團(tuán)隊在產(chǎn)品定義、開發(fā)乃至技術(shù)路線選擇上獲得了前所未有的主導(dǎo)權(quán)，將中國市場置于品牌發(fā)展的前端，而非全球策略的被動接受端，這是從“防御”轉(zhuǎn)向“進(jìn)攻”的根本前提。

同時，在2025年上汽大眾引入了IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）、IPMS（集成產(chǎn)品營銷系統(tǒng)）流程，并成立了GTM（Go-To-Market）組織，這套組合拳旨在打破研發(fā)、生產(chǎn)、營銷之間的部門墻，形成以用戶需求為起點、跨職能高度協(xié)同的敏捷產(chǎn)品開發(fā)模式。

譬如，“一款產(chǎn)品、一套班子”的專屬GTM組織，就實現(xiàn)了資源精準(zhǔn)投放和決策效率的大幅提升，確保產(chǎn)品從誕生之初就緊密貼合中國用戶的實際訴求與市場節(jié)奏。

此外，在技術(shù)生態(tài)融合方面，上汽大眾沒有閉門造車，而是積極構(gòu)建“智能科技朋友圈”，與華為、Momenta等頭部企業(yè)聯(lián)合創(chuàng)新。

無論是大眾品牌Pro家族搭載的先進(jìn)智能輔助駕駛系統(tǒng)，還是奧迪A5L Sportback接入華為乾崑技術(shù)、奧迪E5 Sportback聯(lián)合Momenta打造“德系DrivingDNA+端到端大模型”方案，都展現(xiàn)了其以開放姿態(tài)，快速融合中國頂尖智能科技的能力。

需要指出的是，這種融合不是簡單的供應(yīng)商采購，而是深度的聯(lián)合開發(fā)與共創(chuàng)，加速了全球領(lǐng)先技術(shù)在中國市場的落地速度。基于此體系，雙品牌在2026年將推出多達(dá)7款全新新能源車型，這正是體系能力轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品攻勢的直觀體現(xiàn)。

鍛造內(nèi)生力量，全維體系決勝長周期

有消息指出，隨著相關(guān)補貼和稅收明確“縮水”，以及第四季度中國車市表現(xiàn)疲軟，多家機(jī)構(gòu)報告預(yù)測，2026年中國車市將迎來7%的銷量下滑，這是自2020年以來首次預(yù)計出現(xiàn)年度下滑。

毫無疑問，2026年的中國市場，挑戰(zhàn)只會加劇。在政策環(huán)境更趨規(guī)范、技術(shù)迭代加速、消費者愈發(fā)理性、全球化不確定性增多等因素的疊加下，未來的競爭將是涵蓋產(chǎn)品、組織、渠道、服務(wù)、品牌的全體系競爭，可持續(xù)的體系力將是抵御經(jīng)濟(jì)與產(chǎn)業(yè)周期性波動的內(nèi)生力量。

觀察到這一點，上汽大眾在2025年，已進(jìn)行了一場多維度的體系縱深建設(shè)。

在組織與文化層面，其目標(biāo)是構(gòu)建一個快速、敏捷、以用戶為導(dǎo)向的組織，主導(dǎo)思想是聚焦市場、實現(xiàn)高效協(xié)同。如在上文提到，上汽大眾將“在中國，為中國”融入企業(yè)理念與流程，意味著從企業(yè)文化底層開始變革，使“快速響應(yīng)中國市場需求”成為組織的集體本能，而非某個部門的職責(zé)。

在服務(wù)與渠道層面，上汽大眾則推行“以用戶為中心”的數(shù)字化服務(wù)升級，并格外關(guān)注渠道健康度，具體舉措包括通過數(shù)字化工具優(yōu)化全生命周期服務(wù)體驗；推行“網(wǎng)點健康度”評估體系，堅決不向經(jīng)銷商壓庫，通過專項賦能提升經(jīng)銷商運營能力；達(dá)成渠道網(wǎng)絡(luò)的凈增目標(biāo)，為新產(chǎn)品上市鋪路。

這些做法，旨在構(gòu)建一個長期穩(wěn)定、利益共享、用戶體驗一致的渠道生態(tài)，這是任何戰(zhàn)略得以穩(wěn)定落地的終端保障，也是區(qū)別于短期壓貨沖量行為的關(guān)鍵。

在品牌與價值層面，面對價格戰(zhàn)對品牌資產(chǎn)的稀釋，上汽大眾則進(jìn)行了清晰的品牌價值煥新。其中，大眾品牌強化“進(jìn)取、可靠、貼心”的感知，奧迪品牌聚焦“年輕、科技、豪華”，雙品牌將通過差異化的產(chǎn)品與技術(shù)，以及可靠的德系工藝、貼心的終身質(zhì)保、進(jìn)取的智能科技和服務(wù)等來兌現(xiàn)承諾，旨在于價格之上建立牢固的品牌情感與信任聯(lián)結(jié)，實現(xiàn)長期用戶留存，徹底穿越價格戰(zhàn)迷霧。

有文說：

回顧上汽大眾的2025年，其核心成果不僅是穩(wěn)住了百萬銷量基盤，更重要的是完成了一次面向未來的、深刻的體系化布局。其戰(zhàn)略重心，已從被動防御市場份額的規(guī)模焦慮，轉(zhuǎn)向主動構(gòu)建長期競爭力的價值與體系構(gòu)建。

在行業(yè)轉(zhuǎn)型的深水區(qū)，上汽大眾的實踐提供了一個至關(guān)重要的標(biāo)桿。對于合資品牌而言，真正的“戰(zhàn)略性規(guī)劃”并非僅僅規(guī)劃未來幾年的產(chǎn)品矩陣，更是要構(gòu)建一個以中國市場為創(chuàng)新前端、以用戶價值為中心、具備自我進(jìn)化與快速響應(yīng)能力的硬核體系。

這套體系，是其抵御當(dāng)前行業(yè)無序競爭、穿越經(jīng)濟(jì)周期的底氣，更是其有能力在2026年打響合資2.0時代進(jìn)攻戰(zhàn)的基石。（撰文丨歐陽）