重磅發布| 新質經銷商必備：2025新酒飲行業發展報告

中國酒類行業，正在進入一個前所未有的結構性周期。

一邊是傳統酒類全面承壓。無論是白酒、啤酒等大眾品類，還是葡萄酒、威士忌等細分品類，普遍面臨增長乏力與存量博弈的現實。

一邊是新酒飲的欣欣向榮。數據顯示，新酒飲正以37.18%的復合增長率狂飆，預計2025年將由千億邁向1351億元的新高地。

這種劇烈的“冰火兩重天”，不是簡單的品類輪替，而是一場酒類消費邏輯的遷移。

基于對中國快消與流通體系的長期追蹤，「新經銷」看到的已不只是某個品類的爆發，而是酒類流通體系從局部變化走向系統重構：供給如何被定義、渠道如何被組織、廠商關系如何被重寫。

與此同時，瓶子星球作為新酒飲領域的重要實踐者，持續推動品類創新、渠道突破與場景教育，為行業提供了可觀察、可驗證的樣本。

在這個行業重構的關鍵時期，「新經銷×瓶子星球」聯合在第二屆新酒飲發展大會上推出《2025中國新酒飲年度發展報告》（產品篇、場景與零售篇、經銷商篇）。

試圖用更系統的方式回答兩個問題：新酒飲到底在改變什么？以及從品牌到渠道，該如何把這條增量曲線做成可持續的增長體系？

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產品篇

供給側進化，新酒飲是一種生活方式

《產品篇》給出一個核心判斷：酒的角色正在從“身份符號”轉向“情緒載體”。

當酒不再被宴席、禮贈、強社交壟斷，產品就必須換一套語言。更低門檻、更可控、更適口、更便捷，讓它像飲料一樣“隨手買、隨手喝”，并在生活碎片里形成復購。

這背后是人群與動機的交接。報告顯示，在核心消費人群中，新酒飲滲透已非常清晰，25–35歲人群滲透率超過60%。主力人群完成交接后，供給側競爭就不再是“誰更像傳統酒”，而是“誰更能把生活方式產品化”。

1.動機變化：酒類消費從“商務”轉向“悅己”

報告數據顯示，政商務消費占比已從2020年的36%降至2024年的27%；與此同時，悅己消費占比從29%升至37%，而新酒飲購買目的中，社交與情緒悅己占比高達79%。這意味著，新酒飲要解決的不是更能喝，而是“更愿意喝”。

2.賽道演進：“5新”驅動，把酒做成可復購的產品機制

產品篇用“5新”拆解增長引擎，本質是：用口味降低門檻，用品類制造新增量，用場景把購買動作標準化，用工藝與供應鏈抬高壁壘，用情緒價值提升復購與溢價。

新口味：打破傳統味型束縛

傳統的白酒的評價體系是“辣口、回甘、陳香”，但這道門檻擋住了絕大多數年輕人。新酒飲的第一步，就是進行味覺解放。報告指出，消費者對口味的偏好正在發生不可逆的遷移，從“苦烈”轉向“適口”。

果立方發布年度新品檸檬果立方

新品類：創造全新酒飲細分市場

報告用一句很有解釋力的定義，把新酒飲的產品形態分成兩類，像飲料的酒和像酒的飲料。

而“新品類=新增量”的典型之一，是梅見所推動的青梅酒賽道，開創中國青梅酒細分品類，銷量突破1.5億瓶，品牌觸達12億人次，連續三年全國銷量第一。

梅見馬年新年酒

新場景：匹配新時代消費場景

場景不是營銷話術，而是產品設計的輸入變量，度數、規格、包裝、飲用方式都要與場景匹配。

果立方在便利店場景推出“便利店調酒套裝”（果立方+軟飲），把“DIY調酒”做成可復制動作：客單價提升20%、復購率提升25%，并帶動2024年銷售額同比增長80%。

梅見在餐飲佐餐場景與火鍋、燒烤、川菜等重口味餐飲深度綁定，“梅見+川菜”組合策略使餐廳客單價提升15%

新工藝：技術驅動品質革命

這是新酒飲從“爆款”走向“長紅”的分水嶺，頭部新酒飲品牌正在通過技術建立壁壘。

報告提到，梅見建立了完整的青梅供應鏈，篩選近200種梅子，進行1700多次風味測試，并主導起草了《青梅酒》行業標準。

梅酒研究院負責人李文進講述梅見工藝標準

麒麟（Kirin）的-196℃液氮瞬間凍結整果粉碎技術，以及果立方升級的“水果鎖鮮工藝”與“澄清工藝”，保證了酒體的清澈透亮和果味的天然鮮活。

新需求：滿足情緒與情感價值

酒不只是功能品，也是一種情緒與儀式。

梅見通過“梅見加冰”等喝法教育嵌入聚會儀式感，飛行隊測試4個月贈出冰杯14萬杯、品鑒觸達18萬人次、帶動銷售4500瓶。

果立方通過混飲配方傳播，用戶從飲用者變為內容共創者，強化社交傳播與品牌黏性。

社交網站上網友自發分享果立方蜜雪冰城調酒公式

02場景與零售篇：

從“大場面”到“微時刻”

酒飲的主戰場被重新定義

在《場景與零售篇》中，提到一個關鍵性的變化：中國酒業正在經歷一場從“大場面”到“微時刻”的場景革命。酒不再只屬于宴席與應酬，而開始屬于更多細碎但真實的日常時刻。

這背后的邏輯，是「人貨場」同時發生變化。

人：飲酒動機更輕，追求氛圍、陪伴、放松；
場：飲酒的時間被拉長、空間被打散，各種“微時刻”成為新主場；
貨：零售觸點重建，渠道不再是單一主渠道，而是多通路并行的效率體系。

因此，本篇內容核心回答的，不是哪里能賣酒，而是新酒飲如何在新的時間結構與通路結構中，完成高頻動銷與穩定復購。

1.場景革命：從“四大傳統場景”到“六大新核心場景”

傳統四大場景，商務、政務、紅白喜事、年節家庭并未消失，但功能被重寫；增量來自“六大新核心場景”的崛起，新商務場景、家庭場景、城市小聚場景、輕夜生活場景、新餐飲業態場景、IP文創空間場景。

2.零售重構：八大通路并行，新酒飲進入效率體系競爭

報告將新酒飲零售通路拆成八類（便利店&社區小店、零食量販&會員店、電商、即時零售&外賣、餐飲、自營空間/品牌店/夜場、大賣場/連鎖超市/商業百貨、煙酒店/酒類專營）。

拆分的意義在于，新酒飲不是鋪貨到更多渠道，而是讓不同通路各司其職。有的負責高頻觸達，有的負責囤貨放量，有的負責體驗教育，有的負責夜間與即時需求承接。

梅見為餐飲提供創新解決方案

3.機會地圖：結構性增長的12個坐標

報告提出了新酒飲的機會模型：P（產品）×C（人群）×S（場景）×R（渠道）。并篩出12個優先級最高的結構性機會點，為品牌與渠道提供組合打法參考。

瓶子星球集團渠道總經理王希春

分享瓶子星球的渠道創新方案

03經銷商篇：

渠道突圍，舊地圖找不到新大陸

在《經銷商篇》里，我們對全國215家不同規模的酒飲類經銷商做了系統調研，希望回答一個更貼近一線的問題：新酒飲到底好不好做？經銷商該怎么做？

調研給出的結論很清晰，新酒飲在經銷商側已經驗證出結構性增量。數據顯示，43.26%經銷商新酒飲銷量增長，39.53%持平，只有17.21%下滑，意味著超過八成樣本沒有下滑。

這意味著，新酒飲已不再是邊緣化的嘗鮮品類，而是在經銷商側形成了可被驗證的結構性增量與穩定盤面。

但同時也需要注意，新酒飲不是普惠紅利，而是能力紅利。同樣做新酒飲，經銷商的經營結果呈現明顯分層，數據顯示，經銷商利潤增長占33.02%，持平占35.81%，下滑占31.16%，

新酒飲經銷商正在進入能力淘汰賽，這不是要不要做新酒飲的選擇題，而是能不能做好新酒飲的生存題。

瓶子星球提出持續探索經銷商轉型

1.核心困境：舊能力失效，新能力尚未建立

經銷商的焦慮，并不來自新酒飲太新，而來自傳統優勢能力在新酒飲體系里的集體失效。

• 渠道斷裂：鋪得廣≠賣得動，多渠道并行下，進場不等于動銷；
• 產品斷裂：壓貨多≠能周轉，SKU迭代更快，庫存與動銷變成不確定性博弈；
• 場景斷裂：搬貨≠價值，終端需要“可買方案”，而非單純供貨。

2.產業特征遷移：新酒飲介于酒類與快消之間

報告提到，新酒飲典型的產業特點：SKU更快、場景更豐富、價格更敏感、更依賴動銷。

如果仍把新酒飲當作傳統酒類加一條產品線，很容易陷入“上新—壓貨—滯銷—降價出清”的循環；更正確的方向，是把它當作快消來經營，用周轉、動銷、復購去組織增長。

3.模式分層：貨權型不會消失，但運營型正在成為主流

在報告中，把新酒飲經銷商的經營模式分為兩類：

• 貨權型：通過掌控稀缺性獲利（區域獨占、價盤控制、渠道準入壁壘等）；
  
• 運營型：不依賴貨權壁壘，核心是把供給”轉化為高頻動銷，用更快周轉與更高復購賺錢。

貨權型不會消失，在強品牌、強價盤、強節點仍有結構性收益，但運營型正在成為主流，因為增量來自碎片化場景與多通路動銷，利潤更依賴把復雜做成效率。

4.能力模型：從“能賣貨”升級為“能跑閉環”的能力結構

報告把經銷商能力拆成三層：基礎（商品管理/供應鏈/終端觸達）→進階（場景運營/終端動銷/數據分析）→躍遷（生意計劃/用戶運營/組織創新）

基礎能力接住復雜度、穩住底盤；進階能力把動銷做成結果；躍遷能力把經驗沉淀為機制與組織協同，讓增長可復制、可放大、可持續。

5.盈利邏輯：四個變量決定利潤

經銷商最容易掉進的誤區，是只盯毛利率，忽略風險損耗和資金周轉對凈利的決定性影響。報告把盈利結構拆得很清楚：

毛利結構（品類毛利/渠道毛利/價盤與價差）
成本費用（底盤開支、投放性支出）
風險損耗（臨期、退換貨、庫存積壓等）
周轉效益（回款更快、資金占壓更短）

毛利決定上限，成本決定下限，風險決定穩定性，周轉決定倍數。

6.廠商關系：從推式分銷到拉式運營，合作機制需要重寫

報告把廠商關系的舊邏輯與新邏輯做了梳理。

• 舊邏輯（推式）：廠家給政策/任務/費用→經銷商壓貨/鋪貨→渠道被動接貨；
• 新邏輯（拉式）：從消費者需求/場景信號出發→渠道貨架規則→經銷商運營（動銷+補貨+執行）→廠家能力（產品+內容+方法論）。

在《2025中國新酒飲年度發展報告·經銷商篇》最后，有一組數據，對未來3年新酒飲業務，有51.16%的經銷商選擇“非常有信心，主動擴張”，29.77%選擇“謹慎樂觀，穩中求進”。

這意味著，盡管當下充滿挑戰，但超過八成的經銷商依然堅信新酒飲的未來。

寫到最后

站在歷史正確的一邊，新酒飲不是一陣風，而是未來十年的雨。

它不僅僅是貨架上多了一瓶好喝的酒，更是中國酒業從“生存型飲酒”向“生活型飲酒”跨越的必然產物。

對于品牌商而言，用產品機制與供應鏈壁壘，去承接更分散、更高頻的微醺需求；對于經銷商而言，把復雜做成效率，把動銷做成閉環，把增長做成可復制的組織能力。

道路當然充滿挑戰，舊地圖也確實找不到新大陸，但方向從未如此清晰。站在歷史正確的一邊，擁抱“悅己化、利口化、生活化”的浪潮，新酒飲這門生意，大有可為。