近期,中國工信部最新一期《道路機動車輛生產企業及產品公告》正式披露了上汽大眾全新旗艦車型ID. ERA 9X的申報圖,這款定位于“德系滿級旗艦SUV”的產品首次在外界面前展示其設計風貌。在上汽大眾官方舉辦的ID. ERA 9系旗艦溝通會上,上汽大眾高層不僅深入解讀了這款車型的戰略意義與核心技術,更闡述了中國汽車產業進入戰略調整階段后,上汽大眾以“合資2.0”模式重塑價值、發起價值反攻的全新戰略路徑。這預示著傳統合資巨頭在新能源時代下,正在經歷一場從“生存防御”到主動“重新洗牌”的深刻轉型。
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過去兩年,中國汽車市場由新勢力帶動的體驗顛覆和價格競爭一度讓傳統車企承壓。面對挑戰,上汽大眾為2025年制定了“穩住燃油車基本盤”與“推動智能化、電動化產品落地”的雙重基調,其中在燃油車領域,其銷量依然穩居單一品牌首位,超過百萬輛的規模為公司持續提供了寶貴的轉型所需的現金流與戰略縱深。這被總經理陶海龍視為“必須留在牌桌上”的核心保障,確保了企業在構建完備新能源體系前的生存與發展資格。與此同時,上汽大眾在渠道層面成功穩住了價格體系,修復了經銷商盈利能力,并吸引了176家新合作伙伴加入,這為即將到來的新產品攻勢鋪設了堅實的市場通路。
“留在牌桌”僅是起點,真正的目標是奪回市場定義權。由此,陶海龍提出了上汽大眾的核心變革戰略——“合資2.0”。這一定位深刻反思了傳統合資模式的局限:過往以技術引進和本土化適配為主,導致產品定義權多由外方主導。在“合資2.0”時代,一切從中國用戶的深度需求與市場變化出發,上汽大眾致力于將用戶的訴求從產品概念階段就深度融入開發流程中。為達成這一目標,公司引入了IPD(集成產品開發)、IPMS(集成產品營銷與銷售)等源自頂尖科技公司的管理體系,其根本目的是推動整個組織從傳統“生產導向”或“技術導向”,徹底轉向“市場與用戶導向”。
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ID. ERA 9X,正是承載并檢驗這一全新理念的“開山之作”。作為一款高端旗艦增程SUV,它必須破解當前增程式電動汽車用戶體驗中的一個普遍痛點:虧電狀態下動力衰減明顯、NVH惡化以及發電效率不足等。陶海龍直言不諱地指出,許多車企因缺乏針對增程工況深度開發的高性能專用發動機而被迫妥協。對此,上汽大眾展現了其“德系工程思維”,沒有直接移植現有的EA211發動機,而是為其進行了專屬的、不計成本的深度開發。通過應用深度米勒循環等技術,并對增程器常用高效區間做精細化標定與優化,其目標是實現虧電時動力性能衰減控制在5%以內,追求在全使用場景下的“體驗一致性”。上汽大眾將此動力系統定位為由“地表最強增程器”構成的核心基石,意在將“頂級機械素質”與“全域可靠”重新錨定為高端新能源車的核心價值。
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除了底層機械素質的創新,ID. ERA 9X的技術集成能力亦是“合資2.0”體系成效的試金石。銷售與市場執行副總經理傅強透露,該車將搭載多項行業首發及領先技術,覆蓋智能駕駛、座艙、底盤及電氣架構等領域。以智能駕駛為例,上汽大眾與Momenta的合作并非傳統的采購黑盒方案,而是基于大眾集團全球統一的安全與驗證標準進行的聯合開發。這要求上汽大眾的工程團隊深入參與定義與融合過程,將前沿算法與自身積累深厚的整車控制體系結合,從而實現“1+1>2”的技術融合和用戶體驗的提升。
真正的變革潛藏于水面之下,那就是文化與組織架構的再造。陶海龍將組織與理念的變革視為最重要的“第二象限事務”,其驅動力源自最高層,并需要內化為整個組織的行動綱領。為此,上汽大眾建立了GTM(Go To Market)組織模式,打破部門墻,組建圍繞產品線的高效協同“特種作戰單元”。陶海龍在開發過程中多次追問“為什么不能再優化”,體現了他致力于將一個傳統汽車巨頭塑造成能快速響應市場、追求極致體驗、充滿創新活力的敏捷型組織的決心。
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ID. ERA 9X的市場溝通策略也同樣建立在精密的市場洞察之上。其潛在用戶被分為信賴德系工程傳統品質的群體和追求前沿科技的“新一代”群體。因此,營銷計劃將從極限環境測試、專項技術發布會到預售、上市的節奏分步推進,運用不同溝通語言——向傳統擁躉深入闡述“黃金超混系統”的技術邏輯與可靠性優勢,向科技先鋒重點展現其智能座艙和智能駕駛的滿配能力。
總之,在行業資本敘事趨于理性的背景下,ID. ERA 9X不僅僅是一款新車型的發布,它更是上汽大眾乃至傳統合資車企面對新一輪產業周期,完成戰略調整與價值重塑的標志性事件。通過打造基于“體驗一致性”的深度自主研發、重構以用戶為中心的“合資2.0”開發與運營體系,并融合全球頂尖供應鏈與中國本土的創新活力,上汽大眾正在構建其面向未來的系統化競爭力。ID. ERA 9X所承擔的是開啟一個新的篇章,驗證傳統巨頭能否在新時代再次獲得市場的定義權。上汽大眾顯然已不再只是“留在牌桌上”,而是準備憑借堅實的體系與全新的打法,再次成為桌上舉足輕力的核心玩家。
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