武漢人逛了88年的中百，一年關(guān)30家店！老牌商超為啥越轉(zhuǎn)型越難？

住在武漢老城區(qū)的人最近總能撞見惋惜的場景。

武穴那家開了快20年的中百倉儲，玻璃門貼滿白紙，貨架空得能照見人影。

嘉魚潘家灣鎮(zhèn)上的老店，曾是逢年過節(jié)全家采購的聚集地，如今只剩門口褪色的招牌還在風(fēng)中晃悠。

2025年底，這家陪著湖北人從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)走到新零售時(shí)代的老牌商超，官宣年內(nèi)關(guān)掉30家倉儲大賣場。

1.8億元的閉店損失，再加上連續(xù)好幾年的虧損，讓這個(gè)承載著幾代人記憶的"國民超市"，走到了轉(zhuǎn)型的生死線。

誰能想到，當(dāng)年憑平價(jià)生鮮和免費(fèi)班車掀起"菜籃子革命"的中百，曾是武漢人逛街的代名詞。

上世紀(jì)90年代，首家倉儲超市一開業(yè)就被擠爆，大爺大媽提著菜籃子趕早市，年輕人周末約著買零食，就連鄉(xiāng)鎮(zhèn)上的人都愿意坐半小時(shí)車來采購。

可如今，閉店、模仿、跨界，折騰了半天卻越虧越多。

這背后不只是一家企業(yè)的困境，更是傳統(tǒng)商超在新消費(fèi)浪潮里的集體掙扎。

01

2024年，胖東來創(chuàng)始人的一次到訪，讓深陷困境的中百看到了希望。

公司趕緊派員工去取經(jīng)，回來就照著胖東來的樣子改門店。調(diào)整貨架間距、增加便民服務(wù)、優(yōu)化商品選品。

首家調(diào)改的武漢光谷店重新開業(yè)那天，排隊(duì)的人繞了商場半圈，銷售額直接沖到平時(shí)的7倍多，股價(jià)也跟著漲了一波。

可熱鬧勁兒沒過多久，問題就暴露了。

調(diào)改后的門店看著人氣旺，但公司的虧損反而越來越大。

原來，胖東來的好服務(wù)不是靠擺擺貨架就能復(fù)制的，背后是高工資、好福利養(yǎng)出來的員工積極性，是多年沉淀的供應(yīng)鏈管理能力。

中百想學(xué)人家的服務(wù)模式，卻扛不住高成本的壓力。

員工工資要漲、商品損耗要承擔(dān)、運(yùn)營成本要增加，這些都讓本就虧損的公司雪上加霜。

說白了，只抄了表面的陳列和服務(wù)形式，沒學(xué)到核心的成本控制和管理邏輯，最后只能是賠本賺吆喝。

02

中百的衰落，其實(shí)是被時(shí)代悄悄拋棄的結(jié)果。

以前大家買東西，就認(rèn)大超市的齊全和實(shí)惠，中百靠著"城市開店和鄉(xiāng)鎮(zhèn)布局"的模式，迅速鋪開幾百家門店，生意越做越大。

可現(xiàn)在的消費(fèi)場景完全變了，年輕人懶得逛大超市，手機(jī)點(diǎn)外賣半小時(shí)就能收到生鮮蔬菜。

小區(qū)樓下的便利店、社區(qū)團(tuán)購的自提點(diǎn)，讓大家下樓就能買到需要的東西，誰還愿意花半天時(shí)間逛倉儲大賣場？

更關(guān)鍵的是，中百的老模式太笨重了。

大超市的租金貴、員工多、商品周轉(zhuǎn)慢，而即時(shí)零售、社區(qū)小店這些新模式，靈活又便捷，正好戳中了現(xiàn)在人"懶、快、省"的消費(fèi)需求。

慢慢的，中百的門店客流越來越少，很多老店長期虧損，撐不下去只能關(guān)門。

這不是中百一家的問題，整個(gè)傳統(tǒng)商超行業(yè)都在面臨這樣的困境：

曾經(jīng)的優(yōu)勢變成了拖累，不改變就只能被市場淘汰。

03

看著生意越來越差，中百也急著轉(zhuǎn)型突圍。

這兩年，一會兒搞硬折扣店，主打"低價(jià)"吸引顧客，一會兒開新一代食品超市，想靠新鮮食材搶客流。

一會兒又上線線上小程序，接入美團(tuán)、餓了么做即時(shí)零售，還搞起了自有品牌，想從供應(yīng)鏈上省錢。

可這么多動(dòng)作，大多是淺嘗輒止，沒形成真正的競爭力。

硬折扣店開了幾十家，但商品性價(jià)比不如專門的折扣超市。

線上業(yè)務(wù)雖然布局了，但流量成本越來越高，賺的錢還不夠付平臺費(fèi)。

自有品牌剛起步，消費(fèi)者認(rèn)可度不高，銷量上不去。

轉(zhuǎn)型不是亂出招，盲目跟風(fēng)只會分散精力和資金。

其實(shí)零售的核心很簡單，就是把好商品以合適的價(jià)格送到消費(fèi)者手里。

可中百現(xiàn)在既沒摸清自己的核心優(yōu)勢，也沒找準(zhǔn)目標(biāo)客群的需求，轉(zhuǎn)型自然越轉(zhuǎn)越迷茫。

04

中百的困境，給所有老牌企業(yè)上了一堂生動(dòng)的生死課。

在這個(gè)快速變化的時(shí)代，老品牌想活下去，光有轉(zhuǎn)型的決心不夠，還得找對方法。

首先要敢舍，那些長期虧損、跟不上時(shí)代的業(yè)務(wù)，該砍就砍，別抱著過去的輝煌不放。

其次要會學(xué)，模仿別人不能只抄表面，得吃透背后的邏輯，結(jié)合自己的情況調(diào)整，不然只會水土不服。

最后要守本，零售的本質(zhì)是商品和服務(wù)，不管模式怎么變，把商品做好、把服務(wù)做細(xì)，才能留住消費(fèi)者。

從1937年的國貨公司，到后來的連鎖超市巨頭，中百走過了88年的風(fēng)風(fēng)雨雨。

它的興衰，不僅是一家企業(yè)的故事，更是中國零售業(yè)變遷的縮影。

現(xiàn)在的中百，就像一個(gè)在十字路口徘徊的老者，一邊是熟悉的老路，一邊是未知的新路。

其實(shí)，消費(fèi)者從來不會拋棄老品牌，拋棄的是跟不上時(shí)代的老模式。

如果中百能靜下心來，砍掉無效業(yè)務(wù)，聚焦核心優(yōu)勢，在商品和服務(wù)上真正下功夫，未必不能重新贏回消費(fèi)者。

畢竟，那些關(guān)于逛中百的童年記憶、鄰里情誼，都是最珍貴的情感連接。

老牌企業(yè)的轉(zhuǎn)型，從來不是一蹴而就的，需要勇氣更需要智慧。

希望中百能熬過這場陣痛，在新時(shí)代里找到屬于自己的生存之道。