宜家回應(yīng)七家門店斷舍離，突然大規(guī)模關(guān)店意欲何為？

說起家居市場，宜家無疑是一家有名的巨頭企業(yè)，但是2026年開年不久，宜家突然要關(guān)閉七家門店的消息傳來，如此大規(guī)模關(guān)店，宜家到底想干什么？

一、宜家回應(yīng)7家門店斷舍離

據(jù)財聯(lián)社的報道，市場消息稱，宜家今年2月2日起將停止運營包括上海寶山商場在內(nèi)的7家門店。

對此，宜家方面向記者表示，面對零售環(huán)境與消費者行為變化，公司會持續(xù)評估和優(yōu)化業(yè)務(wù)組合、渠道布局與運營結(jié)構(gòu)，具體舉措包括通過轉(zhuǎn)型、關(guān)閉或增設(shè)業(yè)務(wù)單元。本次調(diào)整系宜家中國“生長+”戰(zhàn)略深化過程中的其中一步，意在將資源聚焦到更貼近消費者的渠道與能力建設(shè)，包括小型門店建設(shè)、價格投資、數(shù)字化與全渠道體驗升級等。

據(jù)上觀新聞的報道，宜家中國表示，我們將從規(guī)模擴張轉(zhuǎn)向精準(zhǔn)深耕，以北京和深圳作為重點市場進行探索，在接下來的兩年內(nèi)開設(shè)超過十家小型門店，包括將于2026年2月開業(yè)的宜家東莞商場和將于2026年4月開業(yè)的北京通州商場。

此次列入關(guān)店名單的宜家上海寶山商場，曾是行業(yè)內(nèi)的標(biāo)志性門店。該商場于2013年8月開業(yè)，是宜家在中國開設(shè)的第13家商場，巔峰時期為亞洲最大的宜家商場。商場共設(shè)四個樓層，營業(yè)面積達(dá)55032平方米，開業(yè)后與上海徐匯店、北蔡店形成“三足鼎立”的格局，有效覆蓋了上海全域的客戶群體，見證了宜家在中國規(guī)模化擴張的發(fā)展階段。

宜家中國的關(guān)店與新店布局調(diào)整，實則是當(dāng)前中國家居零售行業(yè)轉(zhuǎn)型趨勢的縮影。從行業(yè)大背景來看，隨著城市化進程深化、電商渠道滲透加劇及消費需求升級，傳統(tǒng)家居零售的“大店擴張”模式已難以為繼，以宜家為代表的頭部品牌紛紛轉(zhuǎn)向精細(xì)化運營與全渠道融合，行業(yè)正進入格局重塑的關(guān)鍵階段。

二、宜家到底想要干什么？

近日，近期宜家中國區(qū)七家門店的突然關(guān)停的消息引發(fā)了市場的熱議，面對著宜家開年的大動作我們到底該怎么看呢？

首先，對于任何一家零售企業(yè)而言，關(guān)店與開店本就是常態(tài)化的商業(yè)行為，是企業(yè)根據(jù)市場環(huán)境、成本結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略目標(biāo)動態(tài)調(diào)整的結(jié)果。宜家雖因其北歐設(shè)計風(fēng)格、標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品體系以及獨特的購物體驗而長期占據(jù)輿論焦點，甚至一度成為不少城市爭相引進的“網(wǎng)紅商業(yè)地標(biāo)”，但歸根結(jié)底，它仍是一家以盈利為導(dǎo)向的零售企業(yè)。早年間，宜家憑借其“自助式購物+平價設(shè)計+沉浸式場景”的復(fù)合模式，在全球范圍內(nèi)實現(xiàn)了快速擴張，尤其在中國市場，其大型郊區(qū)門店曾被視為中產(chǎn)家庭周末消費的標(biāo)配，這也成為了宜家成功的標(biāo)志。

然而，當(dāng)年的“網(wǎng)紅”光環(huán)經(jīng)過時間的沖刷，必然面臨審美疲勞和邊際效用遞減的規(guī)律。此時，關(guān)閉那些表現(xiàn)不佳、坪效低下、或者不再符合整體戰(zhàn)略布局的門店，本質(zhì)上是對過去粗放式擴張的一種修正，是企業(yè)自我凈化的正常生理反應(yīng)，而非病態(tài)的征兆。

其次，當(dāng)前零售環(huán)境已進入高度競爭與高度碎片化的階段，傳統(tǒng)家居零售的護城河正在被迅速侵蝕。一方面，電商平臺通過算法推薦、直播帶貨、全屋定制等手段，極大壓縮了消費者決策鏈條，使“逛宜家”這一曾經(jīng)具有儀式感的行為變得可替代。

另一方面，本土家居品牌如雨后春筍一樣快速崛起，不僅在價格上更具彈性，在產(chǎn)品設(shè)計與交付效率上也日益貼近年輕消費者的實際需求。更值得警惕的是，“宜家化”已成為行業(yè)普遍趨勢，即模塊化、簡約風(fēng)、高性價比的家居產(chǎn)品組合被大量復(fù)制，使得宜家原有的差異化優(yōu)勢逐漸模糊。當(dāng)你的核心模式被整個行業(yè)模仿乃至超越時，繼續(xù)沿用舊有門店策略無異于刻舟求劍。宜家若不主動求變，終將被市場邊緣化。

第三，“大店退潮、小店深耕”已成為家居零售行業(yè)的必然趨勢，宜家的關(guān)店動作正是對這一趨勢的主動迎合。過往宜家依賴的郊區(qū)大店模式，在當(dāng)下市場環(huán)境中弊端日益凸顯，選址偏遠(yuǎn)導(dǎo)致獲客成本攀升，消費者碎片化時間難以支撐長時間逛店需求，大面積門店的租金、人力成本居高不下，坪效持續(xù)承壓。

與之相反，小型門店憑借貼近社區(qū)的區(qū)位優(yōu)勢，能有效觸達(dá)消費者生活圈，降低獲客與運營成本，同時可作為線上渠道的體驗終端與服務(wù)節(jié)點，實現(xiàn)“線上瀏覽下單、線下體驗服務(wù)”的全渠道協(xié)同。這種業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型并非宜家個例，而是整個零售行業(yè)的集體選擇，沃爾瑪、大潤發(fā)等零售巨頭均在推進門店小型化、社區(qū)化轉(zhuǎn)型，通過靈活業(yè)態(tài)適配市場變化。

宜家此次關(guān)閉的七家門店多為傳統(tǒng)大型賣場，同步規(guī)劃兩年內(nèi)開設(shè)十余家小型門店，本質(zhì)是用高效業(yè)態(tài)替代低效業(yè)態(tài)，重構(gòu)渠道布局的性價比。

第四，宜家中國的此輪調(diào)整，本質(zhì)上是對行業(yè)趨勢的主動適配，而非被動防御。真正優(yōu)秀的企業(yè)從不因過往輝煌而固步自封，反而敢于在巔峰期自我革命。抱殘守缺或許能維持短期賬面穩(wěn)定，卻會錯失轉(zhuǎn)型窗口，最終被時代淘汰。宜家選擇在此時果斷“斷舍離”，恰恰體現(xiàn)了其作為跨國企業(yè)的戰(zhàn)略清醒與組織韌性。

它不再執(zhí)著于“門店數(shù)量”的虛榮指標(biāo)，而是轉(zhuǎn)向以用戶價值為中心的精細(xì)化運營，通過優(yōu)化門店網(wǎng)絡(luò)、強化電商能力、探索租賃與二手業(yè)務(wù)、深化本地化產(chǎn)品開發(fā)等多元路徑，重構(gòu)其在中國市場的競爭力內(nèi)核。這種從“規(guī)模驅(qū)動”向“效率驅(qū)動”與“體驗驅(qū)動”并重的轉(zhuǎn)型，雖短期內(nèi)可能引發(fā)外界對其增長乏力的誤讀，但從長遠(yuǎn)看，卻是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必由之路。畢竟，在消費主權(quán)崛起的時代，誰能更精準(zhǔn)地嵌入用戶的生活流，誰才能真正贏得未來。