陳春花：AI時代，領導者需要新能力

作者 春暖花開

在《不是努力不夠，是時代變了，增長需要新邏輯》這篇文章中，我們探討了AI時代增長的新邏輯——從“競爭”轉向“共生”，未來的商業競爭將是企業共生關系質量的競爭。

在與企業家們的交流中，還常被問的一個問題就是：“我們認同共生理念，也投入了大量資源做數智化轉型，為什么還是感覺舉步維艱？”

問題的根源可能不在技術或資金，而在于一個更深層的原因：領導者的心智模式與能力結構，還停留在上一個商業時代。即便制定了數智化戰略，如果仍習慣于金字塔式的管控、零和博弈的競爭，以及以利益最大化為單一目標，轉型的困局難以避免。

所有的轉型，最終都是人的轉型，而領導者是最為關鍵的那組人。領導者的自我躍遷，不是企業轉型的選項，而是前提。

01 AI時代，領導者面臨5個新挑戰

在數智化轉型的過程中，企業或者組織會面臨一些新難題，這也是領導者所要應對的新挑戰。這些挑戰不僅來自技術層面，更涉及到組織、文化、人才等多個維度，可以歸納為五個關鍵方面。

1. 信任建立

技術黑箱、算法偏見、數據安全風險，這些特性給人機之間、人人之間的信任建立帶來很大挑戰。

當算法決策過程不透明，當數據安全面臨威脅，我們必須重新思考：如何搭建技術透明、制度保障與文化塑造多維度共進的信任體系？

這不僅是技術問題，更是深刻的組織文化課題，沒有信任，共生協同便無從談起。

2. 治理復雜性

組織邊界越來越模糊，跨組織協作成為新常態。在這個過程中，權力如何分配？責任如何界定？利益如何共享？風險如何共擔？這些問題的復雜程度遠超以往。

傳統科層式架構難以適應今天的網絡化協作，需要建立全新的治理模式與協作機制，讓共生協同有章可循。

3. 文化沖突與整合

當我們連接更多合作伙伴，不同組織的文化差異、不同代際員工的價值觀差異，會愈發明顯。這種差異不僅體現在工作方式上，更扎根于深層的價值判斷。

如何讓這些差異有機融合，而非簡單疊加，為共生協同構建文化基礎？這考驗著每一位領導者的智慧與格局。

4. 技術依賴與失控風險

在享受AI帶來效率提升的同時，我們也要警惕過度依賴可能帶來的失控風險。

當我們把越來越多的決策權交給算法，一個關鍵問題就浮現出來：組織會不會喪失戰略自主性與核心判斷力？管理者會不會慢慢丟掉自主思考的能力？

這種依賴與自主之間的平衡，需要領導者持續關注和把握。保持組織的核心判斷力，與技術共存而不被技術主導，成為重要的領導力課題。

5. 人才與技能鴻溝

業務轉型的速度，往往超過人才能力的提升速度，這一點在AI時代顯得尤為突出。

一方面，現有員工的知識結構與轉型需求存在差距，亟需更新；另一方面，符合新要求的人才供給不足，人才市場競爭激烈。

培訓體系更新速度跟不上轉型節奏，人才培養陷入被動。這個鴻溝若得不到及時解決，再好的戰略也難以真正落地。

02 領導者的4大核心能力躍遷

面對新的挑戰，領導者需要在四個核心能力維度上實現根本性躍遷。這不僅是應對當下轉型困局的需要，更是支撐“共生增長”從理念落地的關鍵。

1. AI戰略框架能力：技術與業務深度耦合

AI時代，技術不再是簡單的工具，而是重構商業模式和價值鏈的核心驅動力，是打通“技術-業務”壁壘、支撐共生協同的基礎。

領導者的戰略決策能力，已從傳統的資源配置轉向技術與業務的深度耦合，這就要求具備技術穿透力——不僅要理解AI技術的原理與趨勢，還要能將其轉化為可執行的商業指標，最終構建具有動態適應性的戰略框架。

做出AI戰略的選擇與投入，核心是找準技術與企業核心業務、長期目標的契合點，掌握其在滿足客戶需求方面的應用潛力。其中，建立“技術-業務”匹配矩陣很關鍵。

比如比亞迪董事長王傳福就組建了CTO辦公室，配置15%算法專家和30%業務專家的混編團隊。這種組織創新打破了傳統部門壁壘，創造了技術創新與業務需求自然融合的環境。

2. 生態架構力：構建價值共生網絡

AI浪潮的沖擊使得傳統商業競爭范式發生顛覆性變革。企業間的零和博弈逐漸讓位于價值網絡的共生演進，這種轉變要求領導者構建新型生態架構力，也就是整合內外部資源、構建價值共生系統的能力集合。

它包括三個核心維度：資源整合的跨域性（能識別并連接不同領域的優質資源）、價值創造的協同性（設計多方共贏的合作機制）、治理機制的柔性化（動態調整以適應環境變化）。

特斯拉就是一個典型例子：通過開放電動車專利、構建充電網絡賦能第三方開發者，形成涵蓋硬件制造、能源服務、軟件應用的完整生態系統，實現了從汽車制造商到出行生態構建者的轉型。

生態架構力的本質，是領導者在AI時代的系統思維能力升級。通過構建價值共生網絡、創新協同機制、動態治理模式，企業不僅能提升自身競爭力，更能創造持續演進的商業生態。

3. 組織變革能力：實現人機協同

在AI技術大規模滲透的背景下，企業組織正經歷從人力主導到人機共生的范式革命。

這種變革，要求領導者構建新型的組織能力——通過技術架構重構、人才生態重塑和文化基因改造，實現人機協同的深度融合與動態進化。

首先，協同管理團隊進行組織形態的重構，從科層制進化為生態型組織，促使企業建立去中心化的組織結構。

其次，協同管理團隊展開組織能力體系的重塑，沉淀與形成組織知識資產，進而打造組織智能體，為企業部署AI智能伙伴，形成“人機混合小組”，構建和打造AI人才梯隊，全員數字素養提升，人才密度向智能密度轉型。

最后，文化基因改造，培育開放共生、管控與賦能一體化、實驗-迭代、倫理責任嵌入的文化。

通過重構組織形態、重塑能力體系、創新治理機制，企業不僅能提升運營效率，更能培育持續進化的組織韌性。

4. 倫理抉擇與數據治理能力：筑牢信任基石

AI技術大規模商業化的當下，數據安全、算法偏見等倫理問題頻繁出現，對企業的可持續發展構成嚴重挑戰。領導者要具備倫理抉擇與數據治理能力，這不僅是一種風險管控手段，更是一種戰略創新能力。

數據是AI技術的核心資源，建立一個強大的數據管理系統至關重要。企業需要確保數據的質量、安全和可用性，加強對用戶數據的保護，遵循相關法律法規，明確數據使用與共享規則，保障用戶隱私安全。同時，積極參與公益活動，利用AI技術為社會做貢獻，樹立良好的企業形象。

領導者需要構建“技術-倫理-制度”三位一體的治理體系，建立“預防-監測-修正”三層防御體系，將倫理與合規原則融入企業的戰略決策和日常運營中。

AI時代，最大的風險不是技術的落后，而是信任的崩塌。具備倫理抉擇與數據治理能力的企業，不僅能有效規避風險，更能建立持久的信任與共生關系優勢。

總之，AI時代的領導者能力躍遷，不是單一技能的疊加，而是思維與能力的系統性重構——從技術應用者到生態構建者。那些能夠率先完成能力躍遷的領導者，將會成為新商業世界的定義者。

03 五個關鍵行動

理念要落到具體的行動中，才會具有力量?；趯Ρ姸噢D型企業的觀察，建議領導者從以下五個關鍵維度展開行動：

1. 戰略先行

將共生理念與AI戰略深度融入企業核心發展規劃，確保從戰略高度引領轉型方向。這不僅意味著將數智化作為業務核心，還要讓生態構建成為組織生存與發展的基本方式。

2. 投資于人

將人才發展視為最重要的戰略投資，通過大規模、持續性的培訓，推動員工認知升級與技能重塑，使其適配新的發展模式。通過建立常態化的學習機制，設計個性化的成長路徑，打造知識共享的文化氛圍，牽引組織成員持續進化。

3. 技術筑基

建設開放、安全、可信的AI平臺與基礎設施，為數智化轉型提供堅實的技術支撐。

4. 倫理引領

構建負責任的AI應用框架，將倫理準則嵌入業務全流程，防范技術風險。比如，通過建立數據倫理委員會、制定算法審計機制等措施，讓倫理從約束條件轉變為競爭優勢。

5. 價值共創

主動尋找和連接合作伙伴，打破組織邊界，打造共生型組織形態，與生態伙伴共建價值網絡，實現多方協同發展。

結束語：回歸領導者的定力與初心

在人工智能重塑商業文明的時代浪潮中，領導者正經歷從“技術適應者”到“生態構建者”的根本躍遷。

這場變革，既要求我們具備重構戰略決策、組織變革、技術整合等基礎能力，更呼喚以生態思維為核心的高階領導力——這一切的底層支撐，始終是領導者的定力與初心。

真正的領導者，永遠是那些在變革中率先破局，在轉型中主動先行的人。無論技術如何演進，領導力的內核始終是：對人性的深刻理解與真誠關照，對價值的執著堅守與創造，對成就他人和貢獻社會的熱忱。

放下過往的成功經驗，突破固有的思維模式，以開放的胸懷擁抱變化，完成這場深刻的自我躍遷，帶領組織躍遷至全新時代，也為社會的共生發展注入持久力量。

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