2025年報預警：永輝超市模仿胖東來，20個月越學越虧的原因何在？

如果你管理過上千家門店，上千人團隊的企業，你就會知道企業靠模仿是學不來偉大的，甚至你學特勞特、MBA、OKR之類的也通常解決不了公司的組織和流程問題，說到底，從我的經驗來看，核心在于：

首先，一種企業文化創造一種管理模式，并基于此產生商業模式，但很多時候，企業都是逆時針操作，把別人的結果當自己的方法，同樣的人、同樣的事、同樣的業務，非要換種路徑去折騰，唯一的結果是學了但用不到位，一知半解下，學來的東西弊端放大，優勢抑制。

其次，你可以學胖東來，可以學華為、也可以沉迷于自己的狼性文化，但你必須要看大勢，崔培軍、胖東來的成功是把營銷成本變成了員工福利，同時順應了更高的政策方向，因此其產生了業績共振，本質上他們的行業里，每年1個億不發給員工，也要用作廣宣！

但很多人去學，只看到了成本，其次看到了所謂的流程，但在所謂的發錢、清晰方面卻又美其名曰做了自己的改良，在我看來這不如不學，因為從管理學看，你用透一種都有用，沒用的是你每樣都弄點，自己又不懂！加上，大公司和小公司，大家的決策層和執行層的優缺點差異性太大，因此抄別人基本都是失敗的，唯一能成功的捷徑就是純粹的堅持自己的強項。

最后，企業最大的成本其實不是工資，很少聽見溢價公司工資發垮的，在我看來企業最大的成本是兜兜轉轉的沉沒成本。還有就是朝令夕改，公司制度恨不得1個月一改，所有成本恨不得都算員工的經營習慣。這種問題，我們稱為企業基因，一旦有這兩種特點的，基本上要么吃市場紅利，要么被市場淘汰，走不遠的，這是企業經營者自己的性格和能力問題，除非“身后有人”。

我說這么多，其實就是想說，不要去學別人，相信你的優秀員工，相信市場的定價邏輯，先找到自己的路，你自己的路都走不好、想不通，就要走別人的路，你怎么能走好，除非你就充分放權，讓能做的去做，少管，少一竿子插手到底，可又有幾個老板敢這樣？

回到胖東來和永輝的故事！

在實體零售轉型的浪潮中，胖東來的“人文零售”模式，一直被稱為行業標桿，但很少有老板相信如果你賣貨都賣不好，就不要嘗試賣文化，因為文化更難、格局更大、其需要進行非正面的各種消費者教育，通常的企業是沒有這個文化能力的！

因此，我們看到，永輝超市自2024年起啟動效仿之路，然而歷時20個月，虧損態勢仍未扭轉，中間還和胖東來有過因為減持問題導致的”短期交惡“，而且其只是部分門店由胖東來團隊接手管理，打造樣本，其余大部分超市都是自營，而胖東來直接管理的，業績據說都還可以！（PS:永輝搞模式其實算很積極的，前面還有個打工皇帝唐駿，他在時，永輝的營收也不錯）

從經營數據看，財報顯示，2025年前三季度永輝歸母凈利潤虧損7.1億元，其中上半年凈虧2.41億元，第三季度虧損擴大至4.69億元，營收同比下滑20.73%。

盡管天津等試點門店調改后，取得了單店年銷4億元的亮眼成績，3R商品占暢銷榜45%，線上客群占比顯著提升，但局部成功難以覆蓋整體頹勢。

截至2025年三季度，永輝資產負債率仍高達88.9%，近20個月累計投入調改資金超55億元，卻未能改變毛利率從21.58%下滑至20.80%的現實。這種“局部盈利、整體虧損”的格局，只能說明其內部改革阻力不小，速度推進緩慢，有案例卻不能復制的問題突出（也可能是案例具有特殊性）!

其實，胖東來模式的核心并非表面的“寬通道、多服務”，而是“員工賦能-優質服務-顧客忠誠-高效周轉”的價值閉環，這句話聽起來也很MBA，簡單說：相信文化！讓顧客和員工都相信，某種程度上就是營銷學的頂峰：宗教模式！胖東來目前還沒那么高，但已經處于IP自驅的階段！

其底層邏輯可概括為三大支柱：

一是人本管理，基層員工月薪近萬元，利潤95%用于員工分配，員工流失率僅2.01%，形成主動服務的內生動力！

二是極致效率，其庫存周轉天數壓縮至25天，生鮮損耗率僅0.8%，遠低于行業3.5%的平均水平！

三是區域深耕，30年聚焦三四線城市，蜂窩式布局實現區域市場占有率超60%，單店效能最大化。這套模式的本質是長期主義下的信任構建，而非可快速復制的運營模板。

說白了，胖東來是做運營指標的，不是做資本故事的模型，所以其可以做一家成一家，背后實際上肯定有個核心開店和運營團隊，他的模式就像一個“練氣3000年的修士”，而永輝這類的都是希望盡快達到“元嬰”，大家路徑就不一樣！

這就導致永輝的效仿永遠是陷入“形似神離”的區間。在員工激勵上，其店長最高月薪僅2.2萬元，普通員工月休僅4天，非調改門店薪酬低于行業平均，所謂“分紅激勵”僅覆蓋少數試點門店，無法形成全員認同的文化氛圍。

而在供應鏈層面，胖東來依托30年積累的本地供應商資源，實現的是本地最優！而永輝全國700家門店的大盤子導致跨區域直采物流成本高企，供應商流失問題突出，部分門店甚至出現生鮮斷檔現象。

此外，資本需要單店模型，更需要終端布局，在擴張節奏上，胖東來30年僅開40家店，而永輝計劃2年完成300家調改店，倉促擴張導致新店依賴總部輸血，老店光改造斷收引發的資產減值損失就超2億元。這種前后缺乏統一的蒙眼狂奔，讓永輝的轉型淪為“穿西裝戴草帽”的表面工程！

歸根到底，我個人認為商界“越學越虧”的本質，是誤將“結果”當作“方法”，完全忽視模式背后的資源稟賦與文化基因，就是我前面說的倒過來執行，又沒這個團隊。

這個邏輯用在超商行業，我們就能看到各種錯配！一方面，消費需求已從“性價比”轉向“質價比”，另一方面，多數超商仍停留在“規模擴張”的慣性思維中！供應鏈低效、組織僵化、信任缺失的問題突出。

這個問題疊加目前挖根的社區團購沖擊、新興業態分流，行業陷入“不轉型等死、亂轉型找死”的困境。2025年數據顯示，除永輝外，中百集團、步步高等同業調改企業均處于虧損狀態，這就印證了轉型的普遍性難題，簡單來說：趨勢不需要大的了，居民購物效率和途徑已經不是過去了！

但如果你要問，還有什么方法，我個人的回答還是和前面一樣，先找自己的路！先構建適配自身稟賦的價值體系，除了老生常談的深耕供應鏈能力，聚焦高頻剛需品類，自有品牌建設提升差異化競爭力之類，核心是得給自己定下策略，當下是做超大超商，還是下沉后去和河馬、小象、京東PK社區！

然后，是想明白繼續砸錢在員工福利，還是繼續砸錢在裝修和開店數量！

如果我們回歸零售業的本質，我相信每個祖師爺都在和你說要以長期主義構建信任，尤其是積累用戶信任，但什么是用戶信任?你敢說我們超市所有生鮮沒有農藥，所有食品沒有美國和歐盟標準下不準使用的添加劑、所有肉類和雞蛋不含抗生素和激素！我覺得就一個食品問題，就能獲得絕大部分用戶的信任，可為什么都視而不見做不到呢？

永輝的困境警示行業，“復制粘貼”是沒用的，企業要基于自身資源的系統重構！胖東來的價值不在于提供了可復制的模板，而在于證明了“尊重人與堅守品質”的商業邏輯。現在物質已及豐富了，規模其次質量第一，在經濟結構里都寫明白了！