主品牌下滑又如何？海瀾之家靠多元布局跑出第二增長曲線

出品|中訪網(wǎng)

審核|李曉燕

“一年逛兩次海瀾之家”的廣告語已成過往，曾以“男人的衣柜”錨定大眾心智的海瀾之家，正以多品類、多品牌、多渠道的布局，撕掉單一男裝標簽，向著“全家人的衣柜”穩(wěn)步邁進。這場轉型不僅是應對男裝賽道增長瓶頸的主動破局，更是國民服飾品牌在消費迭代浪潮中，探尋長期增長曲線的必然選擇。

男裝起家的海瀾之家，早已洞察到單一品類的增長局限。男性消費頻次低、客群覆蓋面窄的特性，注定難以支撐品牌持續(xù)擴容，而近年來主品牌營收階段性下滑，更堅定了其多元化轉型的決心。但轉型并非盲目擴張，海瀾之家的第一步便錨定家庭消費核心場景，2017年開啟品牌多元化征程，以6.6億元收購高端童裝英氏44%股權并后續(xù)控股，如今英氏已穩(wěn)居國內(nèi)嬰童輔食與服飾領域頭部陣營，成為童裝賽道的標桿品牌；同期推出的高端女裝OVV、時尚男裝黑鯨HLA JEANS，精準覆蓋不同性別、不同年齡段的消費需求，構建起自有品牌矩陣的初步框架。

2021年，周立宸掌舵下的海瀾之家確立“多品牌、多品類、集團化”戰(zhàn)略，轉型邁入深水區(qū)，從自有品牌孵化轉向渠道價值深挖，開啟第二次多元化升級。不同于第一次聚焦品類延伸，此次轉型以品牌代理與渠道合作為核心，精準切入高增長賽道。拿下奧地利運動品牌HEAD中國區(qū)獨家代理，標志著品牌正式涉足運動服飾領域；2022年通過控股斯搏茲，獨家運營阿迪達斯FCC下沉市場業(yè)務，讓低線城市消費者便捷觸達國際運動品牌，也讓海瀾之家快速搶占運動消費紅利；2024年與京東共建奧萊全渠道業(yè)務，進一步拓寬渠道邊界，實現(xiàn)線上線下場景全覆蓋。

渠道與品牌的雙重布局，已讓轉型成效逐步顯現(xiàn)。盡管海瀾之家主品牌仍貢獻超7成營收，但增長引擎已悄然切換——2024年其他品牌營收同比增長32.38%，2025年上半年增速更是飆升至65.57%，童裝、女裝及運動服飾業(yè)務，正成為拉動業(yè)績增長的新動能。而門店結構的“加盟轉直營”調(diào)整，看似門店總數(shù)小幅精簡，實則是提質(zhì)增效的精準動作，直營店從2023年的1252家增至2025年上半年的1532家，63.89%的直營毛利率遠超加盟店，既優(yōu)化了利潤結構，也為品牌形象升級、消費者體驗提升筑牢基礎。

與阿迪達斯深化合作共建體育生態(tài)圈，是海瀾之家多元化轉型的點睛之筆。雙方不僅在渠道層面深度綁定，更延伸至賽事運營、產(chǎn)品共創(chuàng)、公益行動等維度，打造“體育+”生態(tài)閉環(huán)。海瀾之家打造的“瀾跑研習社”賽事IP，吸引超萬名跑者參與，阿迪達斯的加入則注入專業(yè)運動資源，讓品牌從服飾提供者升級為健康生活方式倡導者。這種跨界合作跳出了單純的產(chǎn)品銷售邏輯，以場景化體驗重塑品牌認知，也讓海瀾之家逐步擺脫“不夠年輕”的標簽，通過周杰倫、張頌文、潘展樂等多元代言人矩陣，疊加運動場景賦能，持續(xù)貼近年輕消費群體。

從“男人的衣柜”到家庭消費與運動場景全覆蓋，海瀾之家的轉型邏輯清晰且務實：依托多年沉淀的供應鏈優(yōu)勢與線下渠道根基，通過自有品牌+代理品牌雙輪驅動，實現(xiàn)從單一品類到全品類、從服飾銷售到生活方式服務的升級。集團化運營模式下，供應鏈協(xié)同效應持續(xù)釋放，無論是自有品牌還是代理品牌，都能共享成熟的生產(chǎn)、倉儲與渠道資源，在降本增效的同時，保障產(chǎn)品品質(zhì)與供給效率，這正是其多元化布局的核心底氣。

當然，轉型路上仍有挑戰(zhàn)待解。當前主品牌仍占營收主導，新興業(yè)務占比雖增速迅猛但基數(shù)尚低，短期內(nèi)難以完全替代主品牌的營收貢獻；代理品牌業(yè)務雖能快速切入新賽道，但如何平衡品牌自主權與自身運營能力，避免陷入單純渠道依賴，仍是需要持續(xù)探索的課題。周立宸提出的集團化戰(zhàn)略與安踏的品牌獨立模式各有側重，前者更重整體協(xié)同，后者更重品牌個性，海瀾之家需在規(guī)模擴張與品牌深耕間找到精準平衡。

從單一男裝品牌到多品類服飾集團，海瀾之家的轉型不是對過往的否定，而是對消費需求的精準回應。從“男人的衣柜”到覆蓋全家、兼顧運動與日常的生活提案者，海瀾之家正以穩(wěn)健的步伐，打破品類邊界、重構品牌認知。未來，隨著新興業(yè)務持續(xù)放量、供應鏈協(xié)同效應進一步釋放，這家國民服飾品牌有望在多元化賽道上實現(xiàn)質(zhì)的突破，書寫從規(guī)模增長到價值增長的新答卷。