小市場無紅利，臺灣零售「練真功」

臺灣市場給所有從業(yè)者的“內(nèi)功修煉”課。

作者：王憲裕 編輯：鶴翔

出品：零售商業(yè)財經(jīng) ID：Retail-Finance

如果從市場規(guī)模來看，臺灣零售業(yè)或許很難成為國際焦點(diǎn)。

人口不到兩千四百萬、土地有限、消費(fèi)成長趨于平緩，這些條件放在任何一個高速發(fā)展的市場里，似乎都談不上吸引力。

但也正因為如此，臺灣零售業(yè)反而走出了一條截然不同的道路，一條沒有紅利、沒有捷徑，只能靠基本功支撐的經(jīng)營之路。

在這樣的市場環(huán)境中，企業(yè)很難依靠快速展店或補(bǔ)貼換取成長，畢竟租金高昂、人力成本高企、競爭密度極大，一個決策失誤往往會很快反映在損益表上。

于是，臺灣零售業(yè)逐漸形成了共同的特質(zhì)：不追求聲量，而是重視效率；不迷信概念，而是反復(fù)打磨流程。

從管理角度來看，這完全契合成熟市場常見的經(jīng)營邏輯：當(dāng)外部成長空間受限，企業(yè)競爭力的來源就會轉(zhuǎn)向內(nèi)部，包括供應(yīng)鏈整合能力、組織決策質(zhì)量、營運(yùn)紀(jì)律，以及是否真正理解消費(fèi)者的生活情境。

換句話說，零售的戰(zhàn)場已經(jīng)從“擴(kuò)張”轉(zhuǎn)為“內(nèi)功”。

也正因如此，當(dāng)我們回頭觀察臺灣的量販賣場、超市與便利店，看到的往往不是最新的商業(yè)名詞，而是一套套經(jīng)過長時間驗證、能夠長期運(yùn)作的經(jīng)營模型。

這些模型或許不夠華麗，但卻能在高成本、高競爭的環(huán)境中持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)，甚至成為消費(fèi)者生活中“理所當(dāng)然”的一部分。

圖：2024臺灣零售與電商產(chǎn)業(yè)概覽

本文中，筆者將以長期身處行業(yè)一線的視角，拆解不同業(yè)態(tài)如何面對現(xiàn)實條件、做出戰(zhàn)略選擇，以及這些選擇可能帶來的值得參考的啟發(fā)。

大型量販賣場

高成本社會下

以系統(tǒng)而非規(guī)模制勝

在臺灣談?wù)摿控溬u場，很難單純用“店夠不夠大”來衡量其競爭力。因為在這個市場中，開大店往往意味著更高的風(fēng)險，而非安全感。

目前臺灣量販行業(yè)的代表品牌包括好市多（Costco）、家樂福，以及仍在調(diào)整中的大潤發(fā)（現(xiàn)歸入全聯(lián)集團(tuán)）。這些品牌看似規(guī)模完備，但實際上每一家都必須在高租金、高人力成本與高度競爭的環(huán)境中精打細(xì)算地經(jīng)營。

這與過去大陸量販行業(yè)依托“土地紅利+人口紅利”的成長邏輯有著明顯的不同。

臺灣市場從一開始就沒有太多試錯空間，量販業(yè)態(tài)一落地，便同時面臨便利店高密度布局、家庭結(jié)構(gòu)小型化，以及消費(fèi)者購物頻率碎片化等結(jié)構(gòu)性限制。量販的真正競爭對手從來不只是另一家量販，而是整個零售生態(tài)系統(tǒng)。

以好市多（Costco）為例，其成功并非源于“什么都賣”，而是一場徹底的“減法管理”。通過會員制提前篩選客群，以有限的SKU大幅降低營運(yùn)復(fù)雜度，再憑借高周轉(zhuǎn)、低毛利的模式建立價格信任感。

圖：Costco

Costco張嗣漢用3D模型（Define明確核心、Differentiation打造差異、Discipline堅守紀(jì)律）與“三不”理念（不做AI、不做免費(fèi)、不多賺），打造出了全球盈利能力領(lǐng)先的量販賣場。

從管理角度來看，這正是核心能力理論與交易成本理論的實踐：企業(yè)不追求全面覆蓋，而是專注于把最擅長的事情做到極致。

反觀部分量販品牌在轉(zhuǎn)型過程中遭遇的困境，往往不是商品力不足，而是組織內(nèi)部的摩擦成本過高：SKU持續(xù)做加法、店型越做越大，但決策鏈條卻越來越長，最終侵蝕了規(guī)模本應(yīng)帶來的效率優(yōu)勢。

家樂福與全聯(lián)集團(tuán)（前身為大潤發(fā)）近年來的戰(zhàn)略調(diào)整，正反映出這種現(xiàn)實壓力。

當(dāng)消費(fèi)者不再需要“一次買很多”，量販業(yè)態(tài)就必須重新思考：自己還能在消費(fèi)者生活中扮演什么角色？

因此，店型縮小、強(qiáng)化熟食與即食商品、模糊與超市的業(yè)態(tài)界線，成為了不可避免的發(fā)展方向。這其實是情境式競爭的必然結(jié)果，無關(guān)模式優(yōu)劣，關(guān)鍵在于誰能在特定生活場景中，提供最貼合需求的解決方案。

這些經(jīng)驗帶來了三個值得借鑒的啟示：第一，量販的核心競爭力不一定是營業(yè)面積，而是決策效率；第二，會員制不只是營銷工具，更是一種經(jīng)營紀(jì)律；第三，當(dāng)外部紅利消失，內(nèi)部系統(tǒng)與組織能力才是真正的護(hù)城河。

中型超市

夾縫中的主戰(zhàn)場

直擊零售本質(zhì)

如果說量販業(yè)態(tài)比拼的是供應(yīng)鏈與組織效率，那么中型超市考驗的則是零售企業(yè)是否真正理解消費(fèi)者的生活需求。

在臺灣，這一業(yè)態(tài)長期承擔(dān)著家庭日常采買的功能，代表品牌包括全聯(lián)、家樂福家樂購等。

這類超市的經(jīng)營難度在于，它同時面臨三個方向的擠壓：

1.向上要應(yīng)對量販的價格與規(guī)模優(yōu)勢；

2.向下要承受便利店的即時性與高密度沖擊；

3.側(cè)邊還要與電商爭奪“不出門就能解決購物需求”的消費(fèi)者。

在這樣的市場結(jié)構(gòu)下，中型超市幾乎沒有犯錯空間。也就是說中型超市若只是量販的縮小版，或便利店的放大版，幾乎走不遠(yuǎn)。

圖：全聯(lián)超市

真正能站穩(wěn)腳跟的中型超市，往往都抓住了一個關(guān)鍵：成為社區(qū)生活的一部分，而不只是一個賣場。

這也是近年來全聯(lián)的發(fā)展方向格外值得關(guān)注的原因。它沒有選擇高端定位，而是將重心放在自有品牌、生鮮與熟食品類上，以此強(qiáng)化消費(fèi)者的來店頻率與生活黏著度。

從管理角度來看，這正契合服務(wù)主導(dǎo)邏輯（Service-Dominant Logic）：消費(fèi)者購買的不是商品本身，而是“解決日常問題的能力”。

不少社區(qū)超市在快速擴(kuò)張階段，容易陷入過度復(fù)制門店模型的誤區(qū)，卻忽視了區(qū)域差異與社區(qū)結(jié)構(gòu)的特殊性。結(jié)果便是門店看似整齊劃一，實際上卻無法真正嵌入消費(fèi)者的生活節(jié)奏。

而臺灣中型超市的發(fā)展經(jīng)驗恰好提醒我們：社區(qū)型零售的競爭力，不在于標(biāo)準(zhǔn)化本身，而在于“可被調(diào)整的標(biāo)準(zhǔn)化”。

從營運(yùn)實務(wù)來看，這意味著三件事：第一，選品必須貼近在地生活需求，而非總部的主觀想象；第二，生鮮與熟食不只是簡單的商品品類，更是吸引消費(fèi)者到店的核心動機(jī)；第三，門店運(yùn)營效率與人員穩(wěn)定度，往往比短期促銷活動更為重要。

在高度成熟、成長空間有限的市場中，中型超市其實是最貼近零售本質(zhì)的業(yè)態(tài)，每天解決消費(fèi)者的小問題，長期累積信任，而非追求一次性的爆發(fā)式成長。

便利店體系

高密度背后的高度紀(jì)律化系統(tǒng)工程

若要選出最能代表臺灣零售成熟度的業(yè)態(tài)，便利店無疑是首選。

7-ELEVEn、全家、萊爾富、OK等品牌共同構(gòu)成了密度極高、競爭極強(qiáng)，卻仍能長期穩(wěn)定運(yùn)作的便利店體系。

圖：臺灣便利店品牌咖啡

外界常用“店很多”來形容臺灣便利店，但在實務(wù)層面，高密度并不等同于內(nèi)部消耗。真正支撐這個體系的，不是單一門店的突出表現(xiàn)，而是整體系統(tǒng)的穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn)。

便利店的競爭，本質(zhì)上是一場關(guān)于流程、紀(jì)律與一致性的長期賽跑。

從營運(yùn)現(xiàn)場來看，便利店早已不再是單純售賣商品的場所。繳費(fèi)、取貨、寄件、即食餐飲與各類生活服務(wù)，使其成為了城市中的“即時需求解決節(jié)點(diǎn)”。而這些服務(wù)能夠順利落地，背后依托的是高度標(biāo)準(zhǔn)化的POS系統(tǒng)、高頻次的物流配送網(wǎng)絡(luò)，以及經(jīng)過長期反復(fù)訓(xùn)練的人員體系。

這正符合流程管理與精實管理的核心精神：不期待每一家店都有超常發(fā)揮，而是讓大多數(shù)門店都能在可控范圍內(nèi)穩(wěn)定運(yùn)作。便利店真正追求的不是創(chuàng)意，而是將錯誤率降到最低。

對照大陸市場，便利店在不少城市仍處于快速擴(kuò)張與模式試驗階段，新概念、新服務(wù)層出不窮，但同時也容易出現(xiàn)營運(yùn)復(fù)雜度過高、人員流動頻繁、門店服務(wù)質(zhì)量不穩(wěn)定等問題。這并非市場能力不足，而是系統(tǒng)成熟度尚未完全跟上規(guī)模成長的步伐。

臺灣便利店的發(fā)展經(jīng)驗為我們提供了重要啟示：當(dāng)門店數(shù)量達(dá)到一定規(guī)模后，真正決定勝負(fù)的往往不是前端創(chuàng)新，而是后端系統(tǒng)能否提供長期支撐。

圖：7-ELEVEn便利店

POS系統(tǒng)、物流網(wǎng)絡(luò)、教育訓(xùn)練與營運(yùn)紀(jì)律，這些看似枯燥的環(huán)節(jié)，正是高密度展店模式下唯一可靠的護(hù)城河。

也正因如此，臺灣便利店才能在高租金、高人力成本的環(huán)境中，持續(xù)滲透進(jìn)消費(fèi)者的日常生活，成為“理所當(dāng)然存在”的一部分。

「零售商業(yè)財經(jīng)」認(rèn)為，從行業(yè)發(fā)展規(guī)律來看，便利店的高密度布局并非簡單的數(shù)量疊加，而是城市即時零售網(wǎng)絡(luò)的精細(xì)化構(gòu)建。臺灣便利店通過“小而精”的門店形態(tài)、全時段的服務(wù)覆蓋、高頻次的商品迭代，精準(zhǔn)匹配了現(xiàn)代都市人的快節(jié)奏生活需求。其背后的供應(yīng)鏈協(xié)同體系，從中央廚房到區(qū)域配送中心的高效聯(lián)動，從商品采購到庫存管理的數(shù)字化支撐，更是確保了“即時性”與“豐富度”的平衡，這也是便利店能夠在零售生態(tài)中占據(jù)獨(dú)特地位的核心原因。

介于超市與便利店之間

美廉社與“夫妻老婆店”的現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型

在臺灣零售版圖中，美廉社這類介于超市與便利店之間的折扣型社區(qū)店，乍看之下并不起眼，卻能長期穩(wěn)定發(fā)展。若從大陸市場的視角來看，它很容易讓人聯(lián)想到一種熟悉的業(yè)態(tài)：夫妻老婆店。

當(dāng)然，美廉社并不等同于傳統(tǒng)夫妻店。它不靠人情關(guān)系經(jīng)營，也不依賴?yán)习彘L時間值守，而是一種“制度化、連鎖化的夫妻店升級版本”。兩者的共通點(diǎn)不在于形式，而在于解決了同一種生活需求：就近、便宜、夠用。

從經(jīng)營邏輯來看，美廉社刻意放棄了便利店的深度服務(wù)，也不追求超市的全品類覆蓋，而是回歸最基本的零售本質(zhì)：聚焦民生必需品、維持穩(wěn)定低價、控制低營運(yùn)成本。小坪數(shù)、低人力配置的模式，使其在高房租、高人力成本的城市環(huán)境中，依然具備可復(fù)制與可擴(kuò)張的能力。

這種戰(zhàn)略取舍，正是傳統(tǒng)夫妻店能夠長期存在的核心原因，只是過去依賴的是家庭勞動力，如今則改由系統(tǒng)與供應(yīng)鏈承接。

從管理角度來看，這是一種非常典型的聚焦戰(zhàn)略（Focus Strategy）。

美廉社并不試圖成為“什么都有的店”，而是明確自身定位：只服務(wù)補(bǔ)貨型、價格敏感、高頻但低單價的日常消費(fèi)場景。

圖：美廉社

這樣的市場定位，使其能夠在競爭激烈的環(huán)境中，避開與便利店的正面交鋒，也不必承擔(dān)超市的結(jié)構(gòu)性成本。

也正因如此，這類門店在成熟市場中往往比想象中更具韌性、它不追求極致體驗，不刻意講故事，但在每天解決“今天家里還缺什么”這件小事上，卻表現(xiàn)得極其可靠。

這種“夠用就好”的業(yè)態(tài)邏輯，恰好擊中了部分消費(fèi)者對基礎(chǔ)零售服務(wù)的核心需求，也為傳統(tǒng)社區(qū)小店的現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型提供了可行路徑。

回顧臺灣零售業(yè)幾十年的發(fā)展歷程，若要說它做對了什么，其實并沒有華麗的答案。相反，臺灣零售的進(jìn)化過程更像是一連串被現(xiàn)實條件“逼出來的選擇”。

市場規(guī)模小、成長空間有限、租金高、人力貴，這些限制讓零售企業(yè)很早就明白：不能靠運(yùn)氣，也不能靠概念，只能依靠長期可復(fù)制的經(jīng)營能力。

也正因如此，無論是量販、超市、便利店，還是介于其中的折扣型社區(qū)店，最終能夠留下來的，都不是最會講故事的品牌，而是最能在日常運(yùn)營中穩(wěn)定運(yùn)作的企業(yè)。以長期身處零售一線的視角來看，成熟市場的零售競爭呈現(xiàn)出三個清晰的轉(zhuǎn)向。

第一個轉(zhuǎn)向是，從拼擴(kuò)張轉(zhuǎn)為拼取舍。

市場紅利存在時，企業(yè)比拼的是誰跑得更快；當(dāng)紅利消失后，比拼的則是誰更清楚“什么不做”。無論是減少SKU、聚焦核心客群，還是刻意放棄某些非核心服務(wù)，本質(zhì)上都是在為組織換取長期的決策效率。

第二個轉(zhuǎn)向是，從前端創(chuàng)意轉(zhuǎn)為后端系統(tǒng)。

當(dāng)門店數(shù)量不斷增加，真正的風(fēng)險往往不是缺乏創(chuàng)新，而是系統(tǒng)無法支撐規(guī)模擴(kuò)張。流程、物流、訓(xùn)練、制度，這些看似不“性感”的環(huán)節(jié)，卻是高密度經(jīng)營下唯一能長期承載規(guī)模的基礎(chǔ)。這也是為什么在成熟市場中，“穩(wěn)定”本身就是一種核心競爭力。

第三個轉(zhuǎn)向是，從追求體驗回到解決生活問題。

并非每一種零售業(yè)態(tài)都需要成為生活風(fēng)格的象征。對許多消費(fèi)者而言，能否在最短時間、最低成本下解決當(dāng)下的實際需求，遠(yuǎn)比所謂的“體驗”更為重要。那些“夠用就好”的店型之所以能長期存在，正是因為它們準(zhǔn)確站在了生活現(xiàn)實的一側(cè)。

臺灣零售業(yè)的經(jīng)驗或許不具備直接復(fù)制性，但它提供了一個重要的提醒：當(dāng)市場逐漸成熟，零售競爭的核心終究會回歸到經(jīng)營基本功。

零售不是一場短跑，而是一場長期耐力賽。

在這條道路上，真正的護(hù)城河從來不在門店數(shù)量，而在于企業(yè)是否有能力在每天看似平凡的營運(yùn)中，持續(xù)做出正確且一致的選擇。而這種對基本功的堅守，正是所有成熟零售市場共同的底層邏輯。

注：為便于閱讀，本文中所提及的“臺灣”，均指中國臺灣地區(qū)。