賈國龍發聲不懂公關就該被欺辱嗎，他怎么做才能不陷入輿論風暴？

西貝被爆計劃關店102家，賈國龍發朋友圈：遭到鋪天蓋地的污蔑125天，我不懂公關，普通人就該被欺辱？他怎么做才能不陷入輿論風暴？

這家企業，在預制菜風波和關店潮的雙重夾擊之下，應該是走到了創業以來的至暗時刻。

其實，在這背后，不只是一個品牌的興衰，更是整個中國餐飲業從高歌猛進走向理性分化的縮影。

在這家公司呼和浩特基地的內部會上，初步規劃關閉全國102家門店，覆蓋超30個城市，約占現有門店總數的三成，涉及員工大約4000人，上海一地就有近20家門店在名單之中。

數千人失業，背后是數千個家庭，百來個租賃項目停滯，供應鏈受間接影響的不下上萬人，直接稅收年少幾千萬，間接稅收估計上億，這就是互聯網盛宴的另一面。

賈老板在朋友圈承認關店消息屬實，同時承諾這102家門店將在一季度陸續完成關閉，不得不離職的員工工資一分錢不會差，顧客儲值卡可以繼續在其他門店使用，也可以立刻退卡，已經接了年夜飯訂單的門店，會堅持營業到最后一桌年夜飯上完再關門。

在餐飲閉店潮里，欠薪和儲值卡糾紛是重災區，這家企業愿意把這些“難看但要花真金白銀”的承諾說在前面，這一點坦率地說，值得給個好評。

問題是，單靠“守規矩地關店”，只能贏得體面，贏不回客流。

這次風波表面上是預制菜，深層上是信任和認知的錯位。

導火索大家都知道，從網紅吐槽“幾乎全是預制菜還賣這么貴”開始，一路發酵到全網圍觀。

賈老板選擇了正面硬剛，連續強調按照國家定義，這家公司沒有一道菜是預制菜，認為是網紅把中央廚房備菜和料理包預制菜惡意混在一起，污蔑急凍保鮮的蔬菜和冷凍草原羊。

對于普通人來說，不是現炒的餐飲，那基本就是“預制菜”，所以他這次又說“現實生活常識”那肯定是錯的，歸根到底還是嘴硬。

承認自己是預制菜就是錯嗎？在我看來，消費者不是反對預制菜，但反對不公開不透明的預制菜，特別是高端餐飲更有責任和義務公示，老百姓有知情權，明明白白消費，而不是砧板上的肉。

從行業事實看，預制菜早已不是秘密。

2023年以后，預制菜市場規模已經來到數千億元級別，B端餐飲場景占比約六到八成，連鎖餐飲、團餐食堂幾乎都在深度依賴這種工業化產能。

中國連鎖經營協會的報告更直接指出，頭部連鎖餐飲企業中，預制或半預制的使用比例可以達到八成以上。

連鎖化、標準化的本質，就是用中央廚房和半成品，把廚師的手藝變成可復制的流程。

所以消費者心里很清楚，能全國開店、還能保證出餐速度的連鎖品牌，后廚一定有大量預加工。

真正的矛盾，從來不在于“有沒有預制”，而在于“你讓不讓我知道”。

當普通人把只要不是明火現炒的，都籠統地稱為預制菜，而企業又反復用定義去摳字眼，這樣的“話術之爭”，很容易演變成“你是不是在藏著掖著”。

在安全沒有被質疑的情況下，爭議的核心已經從食材本身，轉移到知情權、誠實和尊重。

更要命的是，這家企業踩中了一個時代的消費轉向。

這家公司的人均客單價在百元上下，定位是家庭聚餐里的中高端。

這一段時間，整個餐飲行業的關鍵詞有兩個：高關店率和質價比。

有行業數據統計，2024年全國餐飲相關企業注銷和吊銷量都在大幅增加，2025年關店率接近一半，很多曾經的“排隊王”，現在都成了“關店潮主角”。

在這樣的大環境下，消費者從過去的炫耀型、沖動型消費，轉向精打細算的理性消費。

以前是品牌即信任，現在是內容即信任，看你怎么說、怎么展示、怎么互動。

這家公司靠的是品質感和故事溢價支撐百元客單，預制菜風波戳破這層“高級想象”之后，上億元的優惠券雖然短期拉來了排隊潮，卻把品牌拉到了平價賽道。

高端客群會覺得不值，平價客群只是圖便宜，風頭一過，客流難免回落。

預制菜，是焦點，但不是唯一的“罪人”。

從行業角度看，預制菜對餐飲的價值非?，F實：降低人力成本，提升出餐速度，穩定口味，減少浪費，這些都是連鎖品牌活下去的基礎能力。

問題在于，高端正餐的消費者，對現炒現做有一種剛性心理需求，哪怕理性上知道不可能每一盤菜都“當場從地里挖”，也希望看到現場切配、翻鍋冒煙、師傅忙碌。

當大家突然發現自己心目中“有鍋氣”的餐廳，其實背后也高度依賴冷凍半成品和中央工廠，心理落差就產生了。

一邊是企業強調標準化、一致性，一邊是消費者追求煙火氣、被尊重，這種張力如果處理不好，信任崩塌就是一瞬間的事。

那么，這家公司還有沒有機會重獲信任？有，但必須動真格。

第一步，是態度上的“掉頭”。

從證明清白，轉向承認問題。

從強調自己不懂公關，轉向真正聽懂顧客在說什么。

第二步，是信息上的“脫底”。

可以考慮把全鏈路溯源做到極致，比如在每一家門店設置電子屏和掃碼系統，公開主要菜品的食材來源、預加工環節、保質期、再加工方式，讓顧客能一目了然地看到整個流程。

每月固定幾天做后廚開放日，讓顧客特別是帶孩子的家庭走進后廚，看見真實的備餐場景，線上通過短視頻和直播同步，讓“怕被看見”的地方變成“歡迎你看”。

第三步，是選擇權上的“交還”。

在預制菜爭議里，很多聲音并不是要把預制菜趕出餐廳，而是要求“請告訴我，讓我自己選”。

第四步，是產品和定價上的“再對齊”。

高端形象被戳破之后，簡單靠降價發券，只能拖延問題。

更關鍵的是重做產品結構，讓每一檔價格，都對應一個清晰的價值感。

第五步，是組織和心態上的“慢下來”。

這家公司過去幾年走得很快，從沖擊資本市場到全國開店，再到這次大面積關店，節奏極其激進。

而餐飲這個行當，最終拼的是內功，是在漫長的日常運營里，一點一滴贏來的口碑。

不是所有的退出都是失敗。

在當前大環境下，及時關店止損、知進退，本身就是一種清醒。

從更大的行業視角看，這次事件是一堂價值昂貴但極其必要的課。

它提醒所有餐飲人：今天很殘酷，明天更殘酷，后天很美好，重要的是，不要死在明天晚上。