一次性關閉102家門店，賈國龍的“認錯”為何沒能救活西貝？

文/李影

一口氣關閉102家門店，賈國龍與西貝為“預制菜風波”付出的代價遠超想象。

一家餐飲巨頭的自救與行業危機的真正本質，都藏在那條被截屏無數次的朋友圈里。

2026年1月15日，西貝餐飲創始人賈國龍的微信朋友圈定格了兩條長文，很快在餐飲、投資和媒體圈刷屏。

這位一向以強悍、樂觀形象示人的餐飲老兵，罕見地流露出悲壯與激憤交織的情緒。在六百余字的長文中，他正式確認，西貝將一次性關閉全國102家門店，約占門店總數的30%，涉及員工約4000人。

從2025年9月那場席卷全國的“預制菜風波”算起，西貝已經掙扎了125天。賈國龍在朋友圈里寫下：“在遭到鋪天蓋地污蔑的125天里，我們1.7萬名員工已經盡力了。”

“如果能重來，我堅決不硬剛。”不久前，賈國龍在接受媒體采訪時罕見地反思道。然而，這場危機早已超越預制菜本身，演變為一場關于商業誠信、消費信任和行業模式的拷問。

如今，賈國龍不得不面對西貝成立以來最大的收縮行動。

預制菜風波

一切始于2025年9月的一條微博。

2025年9月10日，羅永浩在社交平臺吐槽西貝“幾乎全是預制菜，還那么貴”，呼吁立法強制餐館注明是否使用預制菜。這一言論迅速沖上熱搜，導致西貝全國門店單日營業額損失超200萬元。

而這條看似隨意的評論，也意外點燃了公眾長期積壓的對餐飲行業不透明操作的不滿情緒。

面對質疑，賈國龍選擇正面回應。

9月11日，他手持羅永浩的用餐菜單公開回應，強調“西貝沒有一道菜是預制菜”，他解釋西貝的中央廚房預加工配送到門店的是原料，如羊排切割成標準形狀等，而非成品預制菜，并直言“一定會起訴羅永浩”。

9月12日，西貝發布42頁公開信堅稱“門店100%沒有預制菜”。隨后，西貝全國門店開放后廚接受監督，以證清白。

當西貝開放后廚時，鏡頭前出現了保質期長達18-24個月的冷凍食材，其中“急凍保鮮有機西蘭花”等產品引發特別關注，也直接刺痛了以西貝兒童餐為核心的家庭消費群體。

西貝自2017年起主打兒童餐賽道，“家有寶貝，就吃西貝”成為西貝的核心品牌標簽。但風波中曝光的冷凍食材等問題，讓眾多家長感到被“背刺”。

賈國龍的“硬剛”式回應適得其反，網友紛紛吐槽西貝“收著現炒菜的錢，卻賣著復熱菜的貨”。

隨后，再次發酵的風波迅速沖擊了西貝的經營活動。數據顯示，風波后西貝客流量斷崖式下滑，部分門店營業額下降超過50%。

9月14日，賈國龍公開道歉并承諾整改，表示將向胖東來學習透明化經營。9月15日，西貝發布致歉信，宣布將中央廚房前置加工工藝調整到門店現場加工，并列出9項具體改進措施。

為挽救頹勢，西貝在2025年9月下旬開啟了大規模促銷自救。“西貝請您吃飯”活動向到店消費者發放上百萬張無門檻100元代金券；10月又推出“滿50返50”的補貼，累計金額達3億多元，試圖挽回消費者的信任。

據西貝內部數據，消費券短期內確實拉動了客流量，但活動結束后，許多門店的客流量迅速回落至活動前的水平，甚至更低。

在經營狀況最差的2025年11月，西貝整體營收僅為2.65億元，不及往年同期一半，而當月工資支出就高達1.35億元。

2025年12月，賈國龍在專訪中反思應對失誤，承認“選擇正面硬剛”“開放廚房”等決策錯誤，并表示：“我認錯，我向顧客認錯，我向員工認錯，也向我自己認錯。”

然而，認錯、改口、巨額補貼等努力，在2026年1月門店生意同比下滑50%的數據面前，顯得蒼白無力。

對于一家依靠規模化經營和穩定客流維持運轉的連鎖餐飲企業，這樣的下滑無異于災難。

斷臂求生

一次性閉店近30%，對一家餐飲企業來說，無疑是一場“重創”。這意味著上千名員工將面臨崗位調整，數億元的前期投資將化為泡影。

對網傳閉店清單的整理，在已披露的名單中，西貝此次關店主要集中于一、二線城市。

其中，上海涉及門店數量最多，達19家；北京、深圳、廣州分別關閉10家、8家和5家。

此外，杭州、武漢、長沙各涉及4家，成都、佛山、昆明、蘇州各3家。上述城市合計涉及約66家門店。

此外，東莞、貴陽、合肥等地的西貝門店亦被列入關店名單中，單城關閉1~2家不等，涉及門店約36家；總共計劃關閉的門店達102家。

據悉，這些城市恰恰是西貝早期快速擴張時重點布局的區域，租金和人力成本較高。賈國龍希望借此止血，保住核心門店和品牌的基本盤。

關閉102家門店后，西貝在全國將只剩下約268家門店。賈國龍表示，未來的西貝將“大概率集中在盈利穩定的一線及省會城市核心點位”。

對于關店涉及的員工和消費者，賈國龍做出了多項承諾：“所有不得不離職的員工，工資一分錢不會差；所有顧客儲值卡可隨時在其他門店使用，想退卡的可立即辦理”。

他還特別強調，部分承接了年夜飯的門店，“即便即刻關閉損失更小，我們也會履行對顧客的承諾，再堅持一個月，承接完最后一餐再關”。

關閉102家門店，對西貝來說是一次痛苦的休克療法。

雖然這意味著前期投入的巨大損失和裁員帶來的陣痛，但從財務角度看，這可能是避免整體崩盤的理性選擇。預計這一舉措將為西貝每年減少6億—8億元的運營成本，為轉型爭取時間。

西貝曾計劃在2026年實現IPO，賈國龍此前也明確表示“希望在2026年上市”。但歷經此次風波，西貝如期完成上市目標恐成泡影。

如今，西北“斷臂求生”能否換來重生，仍是一個未知數。

信任裂痕

一位餐飲行業分析師一針見血地指出，“西貝的核心問題不是價格，而是消費者信任的斷裂。”

西貝的困境，遠不止輿論應對失當與促銷策略偏差，其根源在于商業模式本身的系統性矛盾。

自1988年在內蒙古臨河創辦首家小店以來，37年的西貝幾乎完整走過中餐現代化歷程。其早期成功，很大程度上歸功于創始人賈國龍敏銳的商業嗅覺與強勁執行力，但這種“成敗系于一人”的模式，早已暗藏脆弱隱患。

2018年是西貝的高光時刻，賈國龍在多個公開場合喊出“西貝要在全球開出10萬家店”的豪言，并定下“年營收破百億、市值超千億”的目標。彼時的西貝，既是購物中心餐飲區的標配，也是家庭聚餐的優選，更是資本追逐的優質標的。

然而，高速擴張的步伐，也讓西貝逐漸偏離了最初的成功邏輯。

2001年，西貝莜面村在北京開出第一家店時，以西北特色、手工面點和現場制作為賣點。菜單上有大量需要現場制作的菜品，廚師團隊是每家店的核心。

但當門店數量從個位數增至數百家，標準化需求徹底壓倒了個性化表達，一套依賴中央廚房與預制菜的體系隨之成型。

2018年，西貝啟動“超級廚房”戰略，在全國建立多個中央廚房，將部分菜品的預處理環節集中化。

“30分鐘上齊一桌菜”的承諾背后，是覆蓋全國的預制菜供應網絡——從內蒙古羊肉到華南時蔬，均在中央廚房加工為半成品，再經冷鏈配送至各門店。

這種變化在餐飲業內部并不罕見，這套模式曾被視為中餐規模化、連鎖化的典范。

隨著人力成本上升和標準化要求提高，預制菜在連鎖餐飲中的使用比例逐年增加。根據中國連鎖經營協會的數據，2024年全國連鎖餐飲企業平均預制菜使用率已達45%。

西貝在全國擁有近400家直營門店，如此規模的企業要實現標準化運營，中央廚房和預制組件幾乎是必然選擇。但西貝的問題在于，它沒有向消費者透明地傳遞這一變化。

菜單上沒有標注哪些是現場制作，哪些是預制加熱；宣傳中仍強調“新鮮食材”、“大師烹飪”；門店開放式廚房里忙碌的景象，與實際上大量使用預制菜的現實形成反差。

當消費者通過社交媒體了解到這一真相時，產生的被欺騙感遠比對預制菜本身的反感更為強烈。

在消費升級背景下，消費者對餐飲品牌的要求已遠不止在“食”這一方面。消費者期待的是“鍋氣”和現場烹飪體驗，這種期待與工業化生產之間存在著天然張力。

可以說，西貝以“手工”“天然”為情感訴求的品牌形象，與工業化、標準化的運營現實之間，存在著難以彌合的裂痕。而消費者與品牌的信任裂痕一旦形成，修復難度遠超想象。

對于西貝自身而言，關店只是自救的第一步。

接下來，它必須回答幾個致命問題：關閉百家門店后，剩下的門店如何重塑吸引力？品牌故事如何改寫，才能既承認工業化的事實，又找到新的、真實的價值支點？在消費者變得更加謹慎和聰明的市場里，西貝的護城河究竟是什么？

答案可能不在于更高效的中央廚房，而在于更透明的價值傳遞和更精準的消費期待管理。

西貝的斷腕自救，絕非一個孤立的商業事件。它像一面鏡子，映照出整個中式正餐連鎖行業面臨的普遍困境與未來可能的路徑選擇。

預制菜風波只是導火索，點燃的是整個行業長期積累的結構性矛盾。

西貝的125天，是一劑讓全行業清醒的苦藥。餐飲的本質，終究是關乎人與食物、信任與期待的故事。講好這個故事，比開多少家店，都更難，也更重要。

如何重構餐桌，成為“西貝們”任重而道遠的目標。

正如賈國龍在朋友圈結尾寫道：“接下來的時間，我們會繼續拼，爭取活下來。”