餐飲業(yè)絕境求生丨晚點(diǎn)周末

連鎖餐飲不能只是第三產(chǎn)業(yè)，也是第一、第二產(chǎn)業(yè)。

文丨沈方偉

制圖丨黃幀昕

編輯丨黃俊杰

西貝無休止的聲明把人們的注意力吸引到公共人物吵架、創(chuàng)始人性格缺陷上，讓一次對(duì)預(yù)制菜的偶然吐槽掩蓋了一整個(gè)行業(yè)的經(jīng)營危機(jī)。在過去兩年多，餐飲業(yè)逐漸變成了一個(gè)生死游戲。

如果一家證券公司說，來開戶至少要存 100 萬元，但三個(gè)月后，有 34% 的人會(huì)賠得一分不剩；半年后，一半的人賬戶歸零。你大概率會(huì)離他們遠(yuǎn)一點(diǎn)。但餐飲業(yè)的老板們就生存在這樣的游戲里。

2025 年 10 月，美團(tuán)到店餐飲事業(yè)部總經(jīng)理魏巍在美團(tuán)餐飲大會(huì)上分享數(shù)據(jù)：單體正餐門店（10 家店以下品牌）新開店，3 個(gè)月內(nèi)閉店率在一年內(nèi)從 27% 上升到 34%，半年期內(nèi)大約 50% 倒閉。連鎖品牌門店（10 家店以上品牌）只是稍微好一點(diǎn)，3 個(gè)月關(guān)掉 1/4，半年接近 40%。

曾經(jīng)，開餐廳是沒讀好書的人的階層躍升機(jī)會(huì)。幾代餐飲老板背井離鄉(xiāng)，從廚師、洗碗工做起，先有一間成功的餐廳，再變成一個(gè)連鎖品牌，開到全國。做快餐的真功夫、華萊士、南城香，到正餐的西貝、四季民福、小菜園，很多餐飲品牌都是類似的創(chuàng)業(yè)故事。今天 2000 多億元市值的蜜雪冰城也是從一間家常菜館起步。這代人白手起家，每天 4 點(diǎn)起床工作，讓下一代不必重復(fù)這樣的辛苦。

開餐廳、投資餐廳一度也是很多城市里賺了點(diǎn)錢的人認(rèn)為的退路之一。大家覺得，不管經(jīng)濟(jì)形勢(shì)怎么變，人總得要吃飯，餐飲總有市場(chǎng)。新冠疫情之前十幾年，中國餐飲行業(yè)的增長每年都能比中國 GDP 增速再快 3-5 個(gè)百分點(diǎn)。

在這樣的慣性下，餐飲老板們?cè)谝咔榻Y(jié)束后前仆后繼進(jìn)入市場(chǎng)，也前赴后繼被市場(chǎng)淘汰。2023 年，中國新增餐飲門店 315 萬家，關(guān)閉 300 萬家；2024 年新開餐飲門店 370 萬，關(guān)閉 335 萬家——平均每天關(guān)近一萬間，而整個(gè)市場(chǎng)一共不過近 1000 萬間門店而已。

公認(rèn)經(jīng)營出色的餐飲行業(yè)的大公司、大品牌也同樣面對(duì)挑戰(zhàn)。今年 1 月，海底撈宣布其創(chuàng)始人張勇重回一線擔(dān)任 CEO，這是海底撈四年里第三次更換 CEO。此前海底撈已經(jīng)連續(xù)多季度客單價(jià)、翻臺(tái)數(shù)雙下滑。更早之前，另一位張勇，新榮記創(chuàng)始人也表示要采取守勢(shì)，重新評(píng)估開店策略。

已經(jīng)有很多年沒有直營的中式正餐（非快餐）新品牌能開到 100 家以上。最新的一個(gè)可能還是在 2016 年重新定位，聚焦一個(gè)單品的費(fèi)大廚辣椒炒肉。

過去幾個(gè)月，我們?cè)L談了十幾位餐飲行業(yè)從業(yè)者，他們有餐飲咨詢公司創(chuàng)始人、餐飲行業(yè)媒體人、行業(yè)分析師、餐廳老板、互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)員工，他們看到行業(yè)的劇烈變化。像中國其他很多行業(yè)一樣，餐飲在過去幾年經(jīng)過了一個(gè)周期轉(zhuǎn)換，還正在適應(yīng)新的環(huán)境。

錢要盡可能送進(jìn)消費(fèi)者嘴里，西貝是個(gè)反面教材

去年九月，羅永浩的一頓飯和西貝董事長賈國龍的一系列回應(yīng)將 “西貝” 固定在了熱搜上。起初，一批餐飲老板公開發(fā)聲支持西貝。有些雖然不敢公開表態(tài)，私下也帶著員工、朋友去西貝吃飯以表支持。

他們支持賈國龍，因?yàn)槲髫愂侵袊谝慌B鎖化的本土正餐企業(yè)，生存了三十年，活過了多個(gè)周期，比海底撈還多幾年。西貝在標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化、信息化和供應(yīng)鏈做過很多探索，多年來是同行學(xué)習(xí)的榜樣。

但去了的經(jīng)營者很多也更明白為什么羅永浩是偶然，西貝出問題是必然——它的門店經(jīng)濟(jì)模型已經(jīng)有點(diǎn)危險(xiǎn)。即便不出預(yù)制菜風(fēng)波，它的利潤率也只有 3% - 5%，并且門店數(shù)量增長基本停滯。

世界中餐業(yè)聯(lián)合會(huì)社區(qū)餐飲秘書長、安高咨詢創(chuàng)始人曹盼盼的觀察是，今天經(jīng)營表現(xiàn)穩(wěn)定的餐飲品牌都具備同一個(gè)特征，餐廳要把錢盡可能送進(jìn)消費(fèi)者嘴里，原料好、菜量大、味道好，讓顧客感知到實(shí)實(shí)在在的東西，而不僅僅靠服務(wù)滿足情緒價(jià)值。

據(jù)我們了解，在本輪沖突前，西貝只有約 25% 的成本用于原料。同期小菜園的原料支出約為 30%、薩莉亞約為 35%、壽司郎約為 40% - 45%。

西貝沒有因?yàn)楦邇r(jià)獲得更多的利潤，因?yàn)樗某杀驹谑巢囊酝狻?/p>

西貝在購物中心開了很多四五百平米的大店，對(duì)應(yīng)數(shù)百萬元的投資。今天經(jīng)營狀況更好的紫光園、小菜園、薩莉亞等品牌門店通常只有西貝一半大小，投資成本明顯更低。

一位餐飲投資者在搜集大量數(shù)據(jù)后發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在一二線城市購物中心里的正餐廳開到 300 平米以上，已經(jīng)不能保證足夠人流，“很多 700 平米的店，每月利潤天花板也是 30 萬元，跟 300 平米的差不多。”

西貝更顯著的支出是人工，約占成本的 30%，跟以服務(wù)著稱的海底撈接近，比大多數(shù)餐飲品牌的 15% - 20% 高一倍。西貝店里有人給小朋友變魔術(shù)、有人給小朋友送氣球和玩具、有人帶小朋友學(xué)各種課程。但他們服務(wù)的客戶只有三四成帶著孩子就餐。

其他客人沒享受這些服務(wù)，但支付的菜價(jià)里也包括了魔術(shù)師的工資、玩具等。

西貝門店?duì)I業(yè)額還有約 8% 用于支付總部成本，同期薩莉亞僅為 2% - 2.5%。一部分是歷史原因。西貝在 2010 年前后開始自行搭建信息化系統(tǒng)，當(dāng)時(shí)第三方解決方案不像今天這么成熟，西貝高峰期時(shí)每年為此花費(fèi)上億元。現(xiàn)在西貝依然有幾十人規(guī)模的 IT 團(tuán)隊(duì)，平攤到幾百家餐廳是一筆不小的費(fèi)用。

除此之外，西貝給管理層提供的學(xué)習(xí)項(xiàng)目也要花費(fèi)大量費(fèi)用。賈國龍?jiān)鴮?duì)外介紹，西貝累計(jì)付出千萬元以上學(xué)費(fèi)的學(xué)習(xí)機(jī)構(gòu)有 4 家：臺(tái)灣江又毅的圓桌課程、劉一秒的思八達(dá)培訓(xùn)、林晊丞的支生健康課程，最近的是美國教練理查德領(lǐng)銜的產(chǎn)通天下領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)。這些每個(gè)都比被卷入沖突的華與華咨詢費(fèi)用更多。

疫情前，西貝人均消費(fèi)一度超過 140 元，可以覆蓋這些成本。但現(xiàn)在，消費(fèi)者的期待變了。

西貝是比較早重視外賣的中式正餐品牌。隨著多年增長停滯，門店缺少客流，它變得越來越依賴外賣。多位熟悉西貝情況的外賣平臺(tái)和餐飲業(yè)人士告訴我們，沖突前，西貝一度有約 40% 的營收來自外賣。

這已經(jīng)超越了中餐正餐的經(jīng)營安全紅線。大多數(shù)品牌把外賣作為營收補(bǔ)充，占比通常不超過 20%。

做外賣需要承擔(dān)許多隱形成本。一單外賣消費(fèi)者可能 “免運(yùn)費(fèi)”，但其實(shí)商家要承擔(dān) 5 - 6 元，再加上各種平臺(tái)活動(dòng)優(yōu)惠中商家需要出資參與的折扣。一份消費(fèi)者實(shí)付二三十元的外賣，店開在購物中心的商家可能沒有利潤。

同樣的，外賣消費(fèi)者沒有享受到購物中心干凈明亮的環(huán)境，也看不到服務(wù)員變魔術(shù)，卻要分擔(dān)這些成本，不會(huì)覺得它的菜有性價(jià)比。

外賣大戰(zhàn)爆發(fā)后，賈國龍是最早公開指責(zé)平臺(tái)的連鎖餐飲企業(yè)家，他在去年 7 月中旬接受《每日經(jīng)濟(jì)新聞》采訪時(shí)說：“他們現(xiàn)在的這種瘋狂是在破壞整個(gè)生態(tài)，破壞太大了。”

拒絕外賣的前提是餐廳有足夠多的客人。門口長期排隊(duì)的費(fèi)大廚可以在大眾點(diǎn)評(píng)頁面醒目掛出不提供外賣的招牌。即便在沖突爆發(fā)前，西貝也沒法這么做。

去年 10 月至今，西貝持續(xù)三個(gè)月改菜單、降價(jià)、發(fā)優(yōu)惠券試圖改善經(jīng)營狀況，但這些舉措加速了虧損。賈國龍說，西貝計(jì)劃為每個(gè)門店培養(yǎng) 10 名 “歡樂使者”，月薪過萬，在門店為顧客表演魔術(shù)。沖突前，西貝每家門店通常配備兩位表演魔術(shù)的員工。現(xiàn)在，西貝還要把更多錢花在食物以外的地方。

幾天前，賈國龍說西貝預(yù)計(jì)半年虧損將達(dá) 6 億元，一季度將關(guān)閉 102 家門店。

滿足新的消費(fèi)期待——人均低于 100 元，新鮮現(xiàn)炒，精致菜系被顛覆

北京一家明星餐廳在疫情前人均客單近 200 元，現(xiàn)在客單價(jià)只有 100 出頭。菜單價(jià)格全都下調(diào)了一遍，只剩一道菜單價(jià)上百。但相比 2017 年，它雇一個(gè)服務(wù)員的成本提高了一兩千元，食材也更新鮮了——蔬菜當(dāng)日采購、肉串現(xiàn)串現(xiàn)烤。經(jīng)營者說，“我們已經(jīng)不考核銷售額、利潤增長，只看顧客滿意度了。”

2025 年上半年，北京納入統(tǒng)計(jì)的 3522 家餐飲企業(yè)利潤繼續(xù)下滑到僅剩 1.88 億元，平均每個(gè)企業(yè)每個(gè)月盈利不到 9000 元——這個(gè)數(shù)據(jù)納入了大規(guī)模生產(chǎn)食材的供應(yīng)鏈企業(yè)，并且不統(tǒng)計(jì)年?duì)I業(yè)額不足 200 萬元以上的中小餐廳。如果只看做正餐的餐廳，整體都是虧損的。

多位一線城市的餐飲品牌創(chuàng)始人告訴我們，北京等一線城市在疫情前正餐的用餐價(jià)格帶約為 120 元 - 180 元/人，現(xiàn)在回落到 80 元 - 100 元/人——更安全的是到 60 元 - 80 元/人。與此同時(shí)，消費(fèi)者對(duì)餐飲，從新鮮食材、現(xiàn)炒現(xiàn)做、無預(yù)制，到就餐環(huán)境和服務(wù)體驗(yàn)都有更高要求。

幾乎所有的餐飲品牌都在降價(jià)。拿到最多米其林星的中餐品牌新榮記在 2025 年推出了人均 298 元、398 元不含服務(wù)費(fèi)的午市套餐。即便如此，它在北京的米其林三星門店如今午餐已經(jīng)不用預(yù)約，哪怕 2022 年都需要提前一兩周預(yù)約。

根據(jù)大眾點(diǎn)評(píng)堂食餐飲數(shù)據(jù)，全國餐飲客單價(jià)已經(jīng)回到 2015 年水平。一線城市自 2024 年 Q1 以來持續(xù)營收負(fù)增長。

消費(fèi)變少的同時(shí)，餐廳供給持續(xù)增加，競爭更殘酷。2025 年，北京市每千人平均有 6.9 家餐飲門店，其他一二線城市也接近此比例。而國際游客顯著更多的紐約平均每千人只有 3.1 家餐飲門店。

顧客的價(jià)格預(yù)期正在改變菜系的流行。顧客想要辛辣刺激，但新餐廳更愿意做湘菜、江西菜，而不是川菜。因?yàn)楹芏嘟?jīng)典川菜講究口感豐富，炒一盤菜需要更高的調(diào)料成本：做一盤辣椒炒肉，顧客能連肉帶辣椒吃得干干凈凈；做一份辣子雞，顧客吃完了雞肉還剩一大盤佐料，餐廳的成本更高。

類似的，經(jīng)典四川紅油鍋底用大量油，顧客一口菜還沒吃，餐廳牛油、食用油和辣椒花椒已經(jīng)花掉幾十元。成本控制大師海底撈能把租金占比壓到成本的 3%，也做不到人均 60-80 元的理想價(jià)格。

一位做川菜的餐廳經(jīng)營者在權(quán)衡之后放棄了水煮魚，因?yàn)樗篝~最低也要賣到 168 元一份，“一鍋要用 2-3 斤油，光油都快 60 元。我們不希望出 100 元以上的菜。”

向平臺(tái)繳稅、對(duì)購物中心低頭，或者壓低成本做 “一人餐廳”

2024 年，一家烤魚品牌在北京開出首店，開業(yè)當(dāng)日排隊(duì)超過 2000 桌，最短等待時(shí)間 7 小時(shí)。之后的一年多時(shí)間里，該門店成為北京現(xiàn)象級(jí)餐飲門店，長期需要等位幾百桌，排隊(duì)數(shù)小時(shí)。

首店即爆款離不開品牌的預(yù)謀。接近該品牌的人士告訴我們，品牌為了讓首店一炮打響，一年內(nèi)花費(fèi)了近兩千萬元的營銷費(fèi)用。

開業(yè)之初，北京首店的消息在抖音、小紅書等多個(gè)平臺(tái)持續(xù)傳播——達(dá)人探店、短視頻打卡、排隊(duì)實(shí)錄，流量和話題一波接一波。開業(yè)后，密集的信息轟炸讓每一個(gè)刷短視頻的北京消費(fèi)者無法錯(cuò)過品牌新店的相關(guān)內(nèi)容。依靠北京排隊(duì)王的影響力，一年后他們?cè)诒本⑸虾：推渌鞘行麻_店都順利許多，更多商場(chǎng)希望引進(jìn)，品牌因此以更低價(jià)格拿下更好的點(diǎn)位。

這種 " 大力出奇跡 " 的打法在過去的餐飲行業(yè)并不多見。大多數(shù)餐飲企業(yè)既沒有資金，也沒有勇氣像這樣大膽 all in。曹盼盼告訴我們，過去幾年，大多數(shù)品牌為自己的新店開業(yè)，通常需要準(zhǔn)備 50 萬元 - 100 萬元的營銷費(fèi)用，在開業(yè)后三個(gè)月左右花掉這筆錢。

今天，新開一家餐廳或經(jīng)營老店，經(jīng)營者們都需要盡最大努力找到流量，要么對(duì)抖音、美團(tuán)依賴進(jìn)一步加深，要么去線下好的購物中心爭搶點(diǎn)位。很多時(shí)候，兩者往往需要同時(shí)投入。

抖音因?yàn)槎桃曨l在信息傳播上天然優(yōu)勢(shì)，成為更多餐飲品牌新店開業(yè)和新品上市的首選宣發(fā)窗口，隨之而來的是更高的平臺(tái)稅。

一位抖音本地生活服務(wù)商告訴我們，商家促銷大概會(huì)拿出 15% 的營業(yè)額，其中 2.5% 傭金付給抖音，其他包括：廣告費(fèi)、套餐折扣、代金券折扣、參加各種平臺(tái)活動(dòng)的折扣等。同期商家在美團(tuán)投入通常比抖音低 2-3 個(gè)點(diǎn)。

他觀察到，商家 20% 的凈利潤率在扣除平臺(tái)成本后之后只有 5%。這已經(jīng)是不錯(cuò)的業(yè)績，他所在區(qū)域的商家只有 10% 可以達(dá)到這個(gè)水平。

除去交給平臺(tái)的費(fèi)用，商家還需要承擔(dān)一些隱性成本，如拍攝短視頻的人工費(fèi)，外出學(xué)習(xí)的差旅學(xué)費(fèi)，幫助平臺(tái)小二完成任務(wù)等附加費(fèi)用。

不買線上的流量，就得買線下的。餐飲品牌開新店，最安全的選擇是擁抱更熱門的購物中心。一家餐飲連鎖品牌的老板告訴我們，過去兩年在北京新開餐廳，能保證新店半年內(nèi)不倒閉的點(diǎn)位只有兩個(gè)，朝陽合生匯和西紅門薈聚。其中，朝陽合生匯地下一個(gè)三百平米左右的餐飲門店月租金可以達(dá)到 20 - 30 萬元，是北京其他商場(chǎng)的 3 - 5 倍。

僅僅是愿意付出高租金還不夠，購物中心招商對(duì)商家還有諸多限定條件，如必須做概念新穎、口味新鮮、環(huán)境適合拍照打卡，有熱議度的漂亮飯，每一家新開店都要要開有格調(diào)的主理人店鋪。

曹盼盼告訴我們，經(jīng)營表現(xiàn)最好的萬象城等商業(yè)地產(chǎn)要求餐飲品牌做到高顏值、滿足情緒價(jià)值和有主理人調(diào)性。對(duì)知名連鎖品牌，萬象城要求它們開旗艦店，做品牌升級(jí)，和普通連鎖門店有所區(qū)別，對(duì)于中小品牌和新品牌主理人門店，必須要在其他地方驗(yàn)證了品牌調(diào)性，才能拿到入場(chǎng)券。

很多餐飲品牌的產(chǎn)品并不突出，核心賣點(diǎn)也不是多好吃，而是 “吃到過”。品牌通過持續(xù)營銷把體驗(yàn)變成 “內(nèi)容”，顧客排得不是長隊(duì)，是一種參與感。

有的購物中心已經(jīng)不在意餐廳能開多久，對(duì)新品牌干脆直接給出半年租約。如果半年內(nèi)，餐廳表現(xiàn)不佳，就可能被要求關(guān)店走人。一位餐飲投資人說，“很多購物中心現(xiàn)在只要固定房租，已經(jīng)不指望租戶經(jīng)營好的扣點(diǎn)。反正新店開業(yè)有新鮮感，還會(huì)花錢買流量，關(guān)門能扣押金。”

另一種代表案例是開小店——廚師創(chuàng)業(yè)，自己親力親為做所有事情，放棄擴(kuò)張的野心，專注一家門店的經(jīng)營，接受更慢、回報(bào)更低的經(jīng)營。

上海一家牛肉燉鍋店開了十幾年，2025 年登上大眾點(diǎn)評(píng) “必吃榜”。前廳后廚總共不到三百平米，二十來張餐桌每天翻臺(tái)三到四次，客單價(jià) 70 元 - 90 元，平時(shí)除了在大眾點(diǎn)評(píng)等平臺(tái)做 8 - 9 折的團(tuán)購活動(dòng)，不做任何宣傳推廣。

這家店接近一半的生意靠日積月累的老顧客支持。店主能叫得出來常客的名字，了解每個(gè)人的用餐偏好。他告訴我們，餐廳的 60% 的成本在原材料，從澳洲、新西蘭進(jìn)口高性價(jià)比的牛肚，國內(nèi)買新鮮牛肉。為了節(jié)約成本，主要廚師就是他自己，一周七天，每天五六點(diǎn)起床鹵制。

相比大多數(shù)餐飲 60% - 70% 的毛利，這家餐廳毛利控制在 40%，需要支付房租、七八個(gè)員工的工資、水電煤等，凈利潤率不到五個(gè)點(diǎn)，最后店主夫婦每年掙十幾到二十萬元，不比他們?cè)缒暝陲埖甏蚬ざ噘嵍嗌佟?/p>

過去幾年中，他拒絕了美團(tuán)、抖音等平臺(tái)工作人員的多次邀約，不愿意花一分錢做推廣。既是希望把成本直接花在顧客身上，也是因?yàn)槔麧櫼呀?jīng)不足以支付營銷費(fèi)用。

經(jīng)營連鎖餐廳是服務(wù)業(yè)，也可能是工業(yè)和農(nóng)業(yè)

成功的餐飲品牌需要提供相對(duì)復(fù)雜的菜品組合，讓顧客總能只花很少錢吃上一桌菜。薩莉亞的餐廳通常提供 80 - 100 個(gè) SKU，絕大多數(shù)價(jià)格在 20 元以下，只有極少數(shù)主菜，如披薩、原切牛排等超過 20元，最貴的菜品價(jià)格不超過 50 元。它的很多菜品都共用幾款主要食材，比如菠菜、玉米，更多靠排列組合給人新鮮感。壽司郎有 200 多個(gè) SKU ，一款三文魚可以做出三十多個(gè) SKU。必勝客新的 WOW 門店也是一樣的經(jīng)營思路。

國內(nèi)當(dāng)下最火爆的中餐正餐品牌大多遵循此類邏輯。費(fèi)大廚主打辣椒炒肉，以 68 元的辣椒炒肉為核心單品，其他葷菜多在 30 元 - 60 元之間，素菜在 20 元 - 30 元之間。小菜園絕大多數(shù)菜品價(jià)格都在 50 元以下，聚焦紅燒肉、地鍋雞等三十道核心單品，縮減菜單減少備貨成本，把人均客單價(jià)控制在 55 元 - 60 元之間。

低價(jià)競爭之下，一個(gè)連鎖企業(yè)的供應(yīng)鏈效率直接決定餐品質(zhì)量。

蜜雪冰城是今天中國市值最高的餐飲企業(yè)，但它近五年的突破是在保持低價(jià)的前提下實(shí)現(xiàn)消費(fèi)升級(jí)。

2018 年之前，蜜雪冰城和多數(shù)同價(jià)位品牌一樣，用茶粉沖泡出茶湯，常溫水果罐頭做果茶。但在疫情期間，蜜雪冰城建立了多個(gè)生產(chǎn)基地，大規(guī)模在產(chǎn)地采購草莓、百香果、桃、葡萄等十多種鮮果，送到自己工廠處理后做成凍果，再搭配最終做飲料需要的糖漿，利用自建冷鏈配送送到全國門店。冷凍鮮果沒有現(xiàn)切的新鮮，但相比常溫罐頭是明顯升級(jí)。

用料、制作遠(yuǎn)比奶茶復(fù)雜的中式正餐行業(yè)更早就開始了工業(yè)化，但受限于規(guī)模，從未到達(dá)今天茶飲的水平。西貝曾是先鋒，在十幾年前就啟用中央廚房。但西貝對(duì)供應(yīng)鏈的涉足基本停在大規(guī)模采購——此前開放廚房活動(dòng)中，西貝拿出的原料中，絕大多數(shù)都來自第三方廠商代加工生產(chǎn)。

接近西貝的人士告訴我們，為了保證成本最優(yōu)，西貝在收獲季節(jié)大規(guī)模集中采購，降低了成本，但食材會(huì)放置更長時(shí)間。

一些中餐連鎖品牌尋求學(xué)習(xí)的新榜樣是薩莉亞。去年 8 月開始，北京、上海、深圳多個(gè)城市，幾百家餐飲品牌參與了行業(yè)媒體 " 餐觀局 " 邀請(qǐng)薩莉亞北京分公司前運(yùn)營部長開設(shè)的培訓(xùn)課。綠茶、小菜園、米村拌飯、紫光園、馬記永等品牌經(jīng)營者都有到場(chǎng)。

薩莉亞在漫長的日本經(jīng)濟(jì)下行年代建立了從農(nóng)產(chǎn)品種植到工業(yè)化加工、配送在內(nèi)的全套體系，參與蔬菜和大米的育種，種植生菜和西紅柿，所有原材料盡可能在中央工廠自行生產(chǎn)，由自有車隊(duì)每日冷鏈配送，依靠供應(yīng)鏈的統(tǒng)一對(duì)消費(fèi)者保持低價(jià)。

薩莉亞廣州工廠在建設(shè)中，計(jì)劃 2026 年投產(chǎn)。

2024 財(cái)年，在整體下行的中國餐飲市場(chǎng)，薩莉亞在北京上海廣州的營收和利潤都保持了數(shù)十個(gè)百分點(diǎn)的增長。在以中國為主的海外市場(chǎng)的，薩莉亞客單價(jià) 40 元 - 45 元。在供應(yīng)鏈更完善的日本，薩莉亞客單價(jià)約 39 元（822 日元）。

供應(yīng)鏈只是效率的一部分。參與課程的老板們驚訝于薩莉亞的人員效率。薩莉亞北京分公司管理約 100 家門店，但總部人數(shù)不到 30 人，維持采購和研發(fā)僅需要三人，一人管采購、一人管研發(fā)、一人管庫存。

在薩莉亞門店，大量小時(shí)工可以做到客流高峰前半小時(shí)上班，高峰后半小時(shí)下班，以每半小時(shí)為一個(gè)單位計(jì)算工時(shí)，維持最低限度的人員運(yùn)作以節(jié)省成本。全店 17 個(gè)不同的崗位，店長一個(gè)人幾乎可以全部勝任，正式員工一個(gè)人能做超過 10 種工作，培訓(xùn)后的熟練小時(shí)工一人也能做七八種。

互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)稅是絕對(duì)不繳的。除廣東的部分實(shí)驗(yàn)店，薩莉亞其他門店都不做外賣，也不上美團(tuán)和抖音團(tuán)購。接近薩莉亞的人士告訴我們，新開門店如果客流不及預(yù)期，公司會(huì)直接打折，從 7 折、5 折、3 折三檔逐次降低，打到消費(fèi)者進(jìn)店滿客。如果到三折也不行，則說明一開始的選址位置不對(duì)，考慮關(guān)店。

他們相信，當(dāng)顧客認(rèn)識(shí)到薩莉亞的產(chǎn)品和價(jià)格之后，會(huì)自發(fā)形成口碑傳播，吸引更多顧客到店。

一些餐飲品牌已經(jīng)開始學(xué)習(xí)薩莉亞的成功經(jīng)驗(yàn)，已經(jīng)開設(shè)近 800 家門店的小菜園，過去幾年中通過精簡核心 SKU ，將菜單從七十多個(gè)縮減至 36 個(gè)，所有的原材料、調(diào)味料等原料都由品牌集中采購，在自有工廠統(tǒng)一加工，經(jīng)由全國十幾個(gè)分倉，每日配送至門店。

小菜園門店使用同一品種的土豆，確保產(chǎn)品口味的穩(wěn)定性。每年 10 月至次年 3 月采用內(nèi)蒙古產(chǎn)區(qū)的 V7 品種，4 月后則切換至云南產(chǎn)區(qū)。所有采購都集中進(jìn)行，0.7 元一斤收購，運(yùn)到小菜園工廠的成本價(jià) 1.3 元一斤。

核心單品從七十多個(gè)降低到 36 個(gè)，優(yōu)先自有工廠生產(chǎn)。食材預(yù)處理，牛肉、豬肉、雞肉等肉類都在自有工廠切分、腌制后冷凍，從分倉配送至門店，門店只需簡單加工炒制，蔬菜由中央廚房統(tǒng)一切配，門店直接使用。

門店一共用了 24 種調(diào)味料，主要從海天、太太樂等品牌采購原料，自己再加工生產(chǎn)復(fù)合調(diào)味料，到門店按固定比例使用。相比直接采購復(fù)合調(diào)味料，調(diào)料成本大概降低 20%。安徽工廠生產(chǎn)后配送到全國 14 個(gè)分倉，每個(gè)倉負(fù)責(zé) 60 家門店的配送，每日庫存補(bǔ)貨保證新鮮，蔬菜（保質(zhì)期約 3 天）、肉類和冷藏水產(chǎn)品（保質(zhì)期約 1 天）。

消費(fèi)樂觀的時(shí)候，企業(yè)快速發(fā)展，追求擴(kuò)張，容忍一定浪費(fèi)。當(dāng)環(huán)境改變，企業(yè)追求效率，精打細(xì)算，消滅每一分浪費(fèi)，從里面扣出利潤。中國餐飲業(yè)也到了需要這樣做的時(shí)候。

題圖來源：Fall