中國民企新巨頭誕生，反超華為阿里，67萬人創萬億

提及中國民營企業的領軍者，大眾的慣性思維往往還會停留在華為與阿里的雙雄爭霸上，而二零二五年全國工商聯發布的最新榜單，卻以雷霆之勢顛覆了這一固有認知。

京東集團憑借1.1588萬億的驚人營收，連續第四年穩坐頭把交椅，這一數字不僅超越了阿里的9800億，更是力壓華為的8600億，使其成為目前唯一一家營收突破萬億大關的民營巨頭。

更為令人咋舌的是，這家龐然大物供養著約67萬名正式員工，僅人力成本一項，全年就燒掉了1161億元，這筆開支幾乎是其凈利潤的兩倍有余。

外界不禁困惑：這種看似“最笨重”的經營模式，究竟憑什么在效率至上的時代跑贏了全場？

首先直面這組最具沖擊力的數據，京東2024年的營收赫然站上了1.1588萬億的嶄新臺階，這是怎樣的量級？

放在任何國家的經濟坐標里，這都不是一家普通互聯網公司的數字，而是已經逼近全球頂級商業體的門檻，也正因為體量到了這個級別，京東的競爭方式從一開始就和同行不一樣。

在多數互聯網公司拼流量、玩模式、壓成本的時候，京東卻選了一條最笨、最慢、最費錢的路，自己把物流從零搭起來。

倉庫要買地，車隊要養人，快遞員是長期成本，哪一項都不“性感”，也不符合資本市場偏愛的輕資產敘事，但劉強東當年偏偏認準一件事：如果交付不在自己手里，用戶體驗就永遠是別人的。

2007年那筆融資本可以用來砸廣告、擴品類、沖規模，卻被全部投進了倉庫和車輛，在當年看來，這更像是在跟時代對著干。

可時間一拉長，這套“重到離譜”的體系開始顯現威力，物流不再只是成本中心，而是變成了京東最難被復制的核心資產，從財報上看，這條路已經跑通。

京東物流不再只是內部支持部門，而是能獨立賺錢的業務板塊，營收規模本身就說明問題，更關鍵的是，配送速度和穩定性被直接寫進了品牌認知，“211”不只是口號，而是大量基礎設施長期堆出來的結果。

真正拉開差距的是極端情況下的表現，疫情期間別人停擺、延遲、推責任，京東還能把人和貨送進去，這不是調度能力的問題，而是有沒有“自己人、自己系統、自己底盤”的區別。

重資產帶來的不是光鮮，而是關鍵時刻不掉鏈子，當競爭對手還在為第三方快遞的爆倉問題焦頭爛額時，京東早已利用自研的智能倉儲系統與無人機配送，將原本枯燥的送貨環節演變成了一場高科技秀。

許多人難以參透，京東為何敢一年燒掉1161億巨資來“養人”？

擁有67萬員工，平均每人消耗的企業成本超過17萬元，這在外包盛行、零工遍地的電商圈內，簡直就是個異類，如果只從財務報表看，京東確實像是在“自找麻煩”。

別人把人力當成隨用隨棄的變量，京東卻把員工當成長期資產來供養，原因并不復雜：服務這種東西，靠的不是流程圖，而是人反復踩坑、磨合、積累出來的經驗。

一支今天在、明天走的隊伍，永遠不可能把細節做到極致，劉強東算的是另一筆賬，快遞員穩定，服務標準才能穩定，人員不流失，問題解決效率才會越來越高。

所以京東愿意給一線員工上社保、交公積金，甚至掏錢解決住房問題，這在同行看來是“成本失控”，但在京東內部，卻是減少內耗、提升執行力的最直接方式。

2024年春節不裁員、反而砸錢補貼留守員工，這種選擇在短期利潤上一定是吃虧的，但換來的是一整套在關鍵節點不掉鏈子的執行體系。

對平臺來說，真正昂貴的不是工資，而是一次次因為人不穩定導致的服務崩盤，這種“養人”的思路被原樣搬進了外賣戰場。

京東并沒有像老玩家那樣靠瘋狂補貼去砸市場，而是把自己最擅長的東西用上，穩定運力和冷鏈體系，餐品準時、狀態好，投訴自然少，商家反而敢把價格往上提。

更狠的是商業設計，京東不靠抽傭賺錢，而是從供應鏈下手，把食材生意和配送能力綁在一起，這一套組合拳既降低了商家負擔，又把利潤握在自己手里。

高頻外賣帶來的，不只是訂單，還有用戶習慣，點完飯順手買點別的，慢慢變成自然動作，用外賣當入口，把電商盤子重新激活，這一步棋走得極其克制，卻異常有效。

京東硬是利用高頻的外賣訂單，為自家的App裝配了一臺強勁的流量引擎，用戶在點餐時極有可能順手下單3C產品，某咖啡品牌入駐后的關聯銷售額飆升37%便是鐵證。

歸根結底，京東的底層邏輯是在進行一場豪賭：當全行業都在瘋狂做減法時，它偏偏執著地做加法，別人選擇外包物流，它選擇自建。

別人忙著裁員降本，它忙著加薪擴編，別人追逐輕資產帶來的高利潤，它甘愿背負著1610億的固定資產負重前行，而這種看似“笨重”的模式，在經濟下行周期中反而鑄就了堅不可摧的護城河。

當外部運力吃緊時，自有車隊依然能暢通無阻，當疫情封控來襲時，自家員工敢于沖鋒陷陣。

2024年的數據顯示，這種混合運力模式使得單均配送成本下降了18%，資產周轉率提升了23%，這有力地證明了“重”未必就是包袱，關鍵在于你是否掌握了駕馭它的能力。

更深層次的博弈在于數據的打通，京東將外賣訂單、用戶畫像與物流軌跡融為一體，某汽車品牌通過分析用戶的就餐偏好來精準推薦車載冰箱，其成交率竟然是普通渠道的4.8倍。

這種“物流+零售+外賣”形成的飛輪效應，是阿里平臺模式學不來的，也是華為硬件基因無法復制的，劉強東曾說過一句話：“企業賺到錢，員工必須是第一受益者?！?/p>

這句話放置在萬億營收的宏大背景下審視，絕非一句空洞的雞湯，而是用真金白銀砸出來的商業鐵律，當所有人都在高談闊論降本增效、優化結構之時，京東卻用最“土”的方式向世界證明。

踏踏實實把貨送好、把人照顧好，照樣能夠站上民企之巔，這個時代從來不缺聰明人，缺的是那些敢扛重活、愿意下笨功夫的實干家。