袁記赴港IPO：4266家門店背后的“中式快餐規模化”模型

作者|小山

袁記食品赴港股IPO，引發行業熱議。

旗下核心品牌袁記云餃主打手工現包現煮，靠“健康外賣”“家的味道”打出辨識度，在高度內卷的餐飲賽道跑出了一條相對獨特的成長路徑。

招股書顯示，截止2025年三季度末，袁記食品門店數量已達4266家，覆蓋中國200多個城市并開始進入東南亞市場。

港股上市背后，袁記食品劍指更大的海外市場，將進一步打造品牌、升級供應鏈。

然而長久以來，除火鍋之外，多數中式餐飲品類都面臨著標準化、規模化擴張的難題。因此，一顆餃子宣告IPO，一定意義上比日化、美妝用品的上市更耐人尋味。

袁記跑通了一個怎樣的標準化盈利模型？它解決了什么難題，又將面臨哪些真正的考驗？對行業而言，這是否標志著中式快餐殺出了一條新生路？

袁記云餃前身是一家開在菜市場的明檔水餃鋪，核心賣點是現包、現煮、看得見。

2017年，“袁記云餃”品牌正式成立，并逐步打磨出“生熟一體化”的門店模型——既能堂食，也能做生食外帶和熟食外賣——這一獨特模式為其日后擴張埋下了重要伏筆。

2020年后，袁記迎來關鍵轉折。受疫情影響，堂食場景被壓縮，袁記在急速膨脹的外賣市場搶占一席之地。

近兩年，袁記更加勢如破竹，門店數量從2023年1月的1990家急速飆升到2025年9月的4266家。

從菜市場到港交所，回看袁記擴張之路，兩個“點火器”清晰可見。

一是加盟體系。

袁記在招股書中明確寫道，業績核心來源是向加盟商銷售食材以及加盟管理費用，而不是依靠單店賣餃子。“我們在工廠生產餡料、面皮及其他食品，并將其出售予加盟店。”

截至2025年三季度，加盟店4247家，占比高達99.55%，支撐著袁記云餃GMV逐年遞增。按門店數量計算，袁記已成為全球最大的中式快餐企業。

截圖自袁記上市招股書

這意味著，袁記不直接承擔大規模開店成本和履約成本，而是通過為加盟商輸出品牌、供應鏈和運營體系，讓門店網絡短時間內鋪開，在全國范圍形成規模優勢。

二是“生熟一體”業務模式。

“各種店鋪形式的加盟店均使用我們銷售的原材料，在門店手工現包，以堂食、熟食及生食的外帶與外賣形式銷售給消費者。”

通過對國人餃子食用場景的全面覆蓋，袁記用堂食店、生熟外帶店、生食外帶店三種典型深度錨定用戶需求。換句話說，只要消費者想購買手工餃子，那么袁記就是一個繞不開的選擇。

同時，這種經營模式最大程度提升了坪效和時段利用率。外賣+生食讓餃子店從一門飯點生意變成全天候生意，一定程度上也提升了加盟商的開店意愿。

去年受外賣戰驅動，袁記外賣業務占比顯著提升，前九個月外賣GMV提升至整體GMV的44.6%。

由于袁記核心收入來自原料銷售，其商業模型本質上更接近“B端供應商+品牌輸出方”，這也意味著，當外賣平臺抽傭上升或客單價下滑時，壓力更容易向加盟商傳導。

這也使得袁記在門店數量和外賣業務猛增之際，毛利在可控范圍內小幅震蕩——2023年、2024年和2025年前三季度，毛利率分別為25.9%，23%和24.7%。

如果說袁記走向港交所，是一場“眾人拾柴”的勝利。

那么更為核心的問題是，袁記憑什么吸引來4247家加盟店？

剁椒Spicy觀察到，袁記在中式快餐行業里跑通了一套“類茶咖”運營模型，完成了產品研發、供應鏈結構和會員運營的重構。

截止2025年9月，袁記云餃共推出過超350個SKU，其中餃子和云吞撐起了品牌超80%的GMV。

水餃品牌全國化擴張面臨的第一道門檻就是口味差異，袁記以豐富SKU滿足不同區域市場的口味偏好，把餃子+云吞兩大核心品類做得極深、極細、極穩定。

比如在食材上，除了保留鮮蝦蟹籽、冬菇馬蹄特色款之外，也有韭菜雞蛋、豬頭大蔥、牛肉芹菜等北方剛需口味；蘸料上，除了基礎的清湯底，逐漸研發出陳醋、蒜泥、辣椒油、花生醬等接近北方市場口味的常用蘸料。

與成熟茶咖品牌類似，供應鏈支撐起了袁記龐大的產品矩陣。

袁記統一由中央工廠制作餡料，冷鏈物流配送，前置倉完成倉儲及門店交付。也就是說，袁記把復雜工序盡量前移至供應鏈端，處在最后一環的加盟商只需要完成“標準化加工+快速交付”即可。

相比傳統中餐館，袁記門店顯然更接近蜜雪冰城、瑞幸等茶咖品牌的“快取型廚房”，原材料穩定供應、出餐流程短、人力結構簡單。

這樣一來，一方面，統一采購形成的規模效應能更大幅度壓低成本，為單店爭取更大利潤，支撐袁記薄利多銷的低定價，由于原材料進價足夠吸引人、工序足夠簡單，自然有源源不斷的加盟商選擇入局；

另一方面，對食客而言，由于標準足夠“工業化”，面皮大小、餡料配比做到極致統一，全國門店售出水餃口味的穩定性也得到了保證。

最后一層相似性體現在會員運營上，其通過“社區型門店+私域化運營”與消費者建立了穩定的黏性。

行業數據指出，通過數字化運營，中式簡餐/快餐會員復購區間通常在22%-30%之間。然而袁記招股書中提及，截止2025年三季度，袁記會員規模已超3500萬，季度平均復購率為32.3%，用戶黏性已經非常可觀。

這背后，袁記對于私域流量的運營，與茶咖品牌非常相似。“到店購買—掃碼進社群—折扣優惠吸引二次購買”形成完整閉環，幫助加盟商提升了復購率。

可見，袁記高頻、低客單、高復購、易復制等特點，脫離了傳統中餐正餐的開店邏輯，跑出了一條類茶咖的高標準化增長模型，并以此吸引加盟商幫助品牌完成全國化擴張。

當然，登陸資本市場后，袁記要看的是下一個十年。袁記未來的增量空間在哪里？“類茶咖”模型放在中式快餐上，會帶來哪些潛在發展阻礙？

盡管4266家門店已創下業內之最，但袁記仍不掩飾下一輪增長的野心，曾提出萬家門店的擴張計劃。然而門店數量翻倍，品牌潛在的經營問題或許也將加速暴露，盈利、口碑、運營效率都面臨挑戰。

2024年底，袁記就曾因食安問題栽過跟頭。有消費者在鮮肉云吞面中發現了一條蚯蚓，盡管袁記反應迅速，整頓涉事門店、開除店長，但輿論并未迅速平息。袁記聯合創始人田偉后來提及，袁記部分門店營收短期內暴跌30%。

與大多數連鎖快餐品牌一樣，加盟商是會直接影響品牌聲譽的一個風險變量。但袁記作為中式快餐，保留了“手工現包”的特色環節，一定程度上又比其他西式快餐、奶茶品牌多埋了一顆“雷”。

我們在招股書中看到，袁記明確要求門店，“現包餃子和云吞嚴格執行‘當天下架’規則”，以此保證所售產品“現包現煮更新鮮”。

毫無疑問，規范化管理能助推袁記走得更遠，但如何最大程度降低直至消除食安風險，是需要袁記管理層持續思考的問題。

第二，除核心品牌潛在的管理難題之外，子品牌的發展前景暫不明朗。

除袁記云餃之外，“袁記味享”是公司重點押寶的對象，主營速凍餃子、速凍云吞，同樣依托袁記食品的中央工廠和供應鏈。2025年前三季度，袁記味享為公司貢獻了5200萬+營收。

但速凍餃子賽道早已十分飽和，三全、思念、灣仔碼頭等渠道戰時代廝殺出來的頭部品牌，領先地位明確、市場認知度極高。

丟掉袁記最亮眼的“現包現煮”標簽，袁記味享的速凍水餃在渠道、價格上有什么差異化優勢？答案顯然是模糊的。

一定程度上，袁記味享作為袁記云餃門店的補充產品線是個不錯的選擇，但若單打獨斗、進駐商超，或許品牌培育還將有很長一段路要走。

第三，劍指全球化，袁記的“雙軌供應鏈”準備好了嗎？

復制國內的業務模式，袁記在海外拓展時可能面臨原材料本地化采購、冷鏈成本上升和食安合規要求差異等多重挑戰。

截至2025年三季度，袁記在新加坡、泰國等東南亞市場已開出超50家門店。在新加坡，袁記建立合伙公司幫進行本地采購和初加工；品牌特色醬料、干貨等則從國內生產配送。

袁記IPO募資規劃中，海外供應鏈建設是品牌未來重點發展方向之一。

面對復雜的海外市場，袁記如何深度搭建區域化供應鏈并實現破局，決定了袁記全球化擴張能走多遠。

第四，極致效率導向之下，怎樣講好袁記的故事？

長久以來，袁記備受“半預制”質疑。由于其冷凍餡料保質期為180天，門店解凍后加青菜等現場包制，袁記被評“預制菜偽裝新鮮菜”。

矛盾點恰恰在于，不少消費者正是為袁記“現包現煮更新鮮”的品牌價值買單。

比起預制與否，擺在袁記面前的是一道品牌運營難題——明牌預制菜的米村拌飯仍然全國迅猛擴張，麥當勞肯德基中央廚房配送也不妨礙消費者喜愛——袁記招致輿論爭議的錯漏在于把“現包現煮”當作宣傳重點，導致市場誤解。

也就是說，半預制并非袁記的原罪，但面向消費者如何把“半預制”的品牌故事講得精彩，未來或將決定了袁記估值的上限。

袁記港股IPO，證明了高頻剛需、強供應鏈、可復制型“類茶咖”模式的可行性，提振了中式快餐的行業信心。

不過，對于袁記來說，更需要向市場證明的，是未來在擴張見頂后，如何長期保持單店盈利能力與品牌溢價能力。

真正的考驗，或許在上市之后才剛剛開始。