▍來源:賽柏藍藥店 作者:虞國慶
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在江蘇南部的一個地級市里,有一家“連而不鎖”的連鎖藥店(紅衛藥店),特別有意思。
這家連鎖十幾家門店分布在市里各個不同的小區,但奇怪的是,這些“連鎖門店”沒有使用統一店名,名字圍繞所在小區名稱定的,就好像是小區所開辦的藥店。
不僅店名不一樣,這家連鎖藥店的經營方式也不一樣,均由店長自主經營,且店長都不是老板的親戚,是吳老板從人才市場招聘而來的,以職業經理人的身份來管理藥店。
對此,藥店吳老板的考核指標就一項,能留住店員,能養活藥店,所產生的利潤按按協議商定分成。店長要簽訂承包責任書,其經營模式由店長決定,老板原則上不干預。
周圍同行們表示費解,吳老板出錢開藥店,讓別人來經營,是腦子壞了還是錢多了瞎折騰?當然,吳老板也不理會同行們的猜疑和閑話,只顧忙自己的事情,疏通藥店的外部關系,給聘請的店長創造一個比較寬松的經營環境。
其中,吳老板負責的外部關系包含政府相關職能部門的協調,配合店長解決上游產品來源及處理好各家藥店之間的協同發展。而藥店內部的經營方式及薪酬分配機制,全都由店長負責,但必須上報給吳老板。
這家連鎖藥店經營非常“活”,各家藥店之間可以連鎖,集合價格各家藥店的銷售量,統一采購某一個產品,降低各家藥店的采購成本。當然,門店也可以不連鎖,每個店長都有獨立的產品采購權,因為每家藥店都是獨立的法人,藥店之間是平衡的關系,不存在總店與分店那樣的關系。
這樣一來,就能充分調動每個店長及店員的工作積極性,重點都放在如何經營好自家的藥店。
放權,完完全全的放權
吳老板表示,十幾家藥店也不是一下子開的,開第一家藥店時,全是自己打理。從采購到賣藥,從招聘店員到培訓店員,從GSP論證到外部關系的協調,全都要自己的操盤。每天還得盯在門店里,對誰也不太放心,生怕人家糊弄自己。每天自己忙得不亦樂乎,但也累得夠嗆。
后來,吳老板去省城轉了一圈,學習別人是經營藥店的,終于找到了一個榜樣藥店....
開第二家藥店時,吳老板最初是想把第一家藥店作為總店,而后開的藥店為分店。統一采購,統一政策,統一培訓,統一考核,連鎖藥店的管理不都是這一套嘛。老板平時只要蹲守在總店,偶爾再去分店走走,看各家藥店經營得怎么樣,月度考核,季度平衡,年度平衡。
不過,吳老板學習后發現,藥店店長及店員的積極性不高,雖說總店也制定了績效考核的細則,但在獎勵兌現表上看不到優秀店長和優秀店員的真正業績,好像大家都在吃大鍋飯。
所以,吳老板決定把第二家藥店的店名改成所在小區的名稱,周邊的市民就覺得這是小區里的藥店。從藥店的歸屬上也跟第一家藥店分開,獨立注冊,獨立經營,聘請店長來操盤,自己完完全全的放權。門店開好后,吳老板也經常去藥店轉轉,但不插嘴,不干預,事后吳老板再與店長溝通。
門店店長,各顯神通
吳老板手里有十幾家藥店,出資人都是吳老板,但操盤手都是店長。這聽起來挺新鮮的,但運作起來還是走過一些彎路。
吳老板表示,店長也分三六九等,發現與培養一個稱職的店長真的不容易,有些店長說得頭頭是道,或私心太重,在吳老板放權的過程中,有些人不僅貪了店員的利益,也使所管理的藥店差點關門。不過,這種現象好在是極少數,吳老板很快就扭轉過來了。
吳老板認為,任何成功的模式都不是一蹴而就的,有反復有瑕疵很正常,只要方向正確就行。十幾年來,吳老板這種連鎖不鎖的藥店,培養也鍛煉了店長們獨立經營的能力。
在當經藥店不太景氣的大環境下,吳老板的十幾家藥店還算比較堅挺,不僅沒有一家歇業,而且每年銷售額增長率都是20%以上。當然,各家藥店所處的位置不一樣,每個店長的經營思路不一樣,所創造出的模式也不一樣,這一點倒是挺獨特的。
例如,有的店里開起來診所,有的店里轉型以中醫中藥為主,聘請老中醫辦起了中醫堂養生館;有的藥店主要經營慢病產品,把工作的重點轉到小區里的中老年身上;有的藥店在網上開起了店鋪,打開了對外銷售的窗戶。
總之,各家藥店店長,可謂是八仙過海各顯神通。
這么多年,吳老板對門店的要求也始終如一,能把店員留住,能養活藥店。如此簡單的道理,但真正做起來,真是門大學問。
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