一連鎖藥店，靠「放養」成功逆襲

▍來源：賽柏藍藥店 作者：虞國慶

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在江蘇南部的一個地級市里，有一家“連而不鎖”的連鎖藥店（紅衛藥店），特別有意思。

這家連鎖十幾家門店分布在市里各個不同的小區，但奇怪的是，這些“連鎖門店”沒有使用統一店名，名字圍繞所在小區名稱定的，就好像是小區所開辦的藥店。

不僅店名不一樣，這家連鎖藥店的經營方式也不一樣，均由店長自主經營，且店長都不是老板的親戚，是吳老板從人才市場招聘而來的，以職業經理人的身份來管理藥店。

對此，藥店吳老板的考核指標就一項，能留住店員，能養活藥店，所產生的利潤按按協議商定分成。店長要簽訂承包責任書，其經營模式由店長決定，老板原則上不干預。

周圍同行們表示費解，吳老板出錢開藥店，讓別人來經營，是腦子壞了還是錢多了瞎折騰？當然，吳老板也不理會同行們的猜疑和閑話，只顧忙自己的事情，疏通藥店的外部關系，給聘請的店長創造一個比較寬松的經營環境。

其中，吳老板負責的外部關系包含政府相關職能部門的協調，配合店長解決上游產品來源及處理好各家藥店之間的協同發展。而藥店內部的經營方式及薪酬分配機制，全都由店長負責，但必須上報給吳老板。

這家連鎖藥店經營非常“活”，各家藥店之間可以連鎖，集合價格各家藥店的銷售量，統一采購某一個產品，降低各家藥店的采購成本。當然，門店也可以不連鎖，每個店長都有獨立的產品采購權，因為每家藥店都是獨立的法人，藥店之間是平衡的關系，不存在總店與分店那樣的關系。

這樣一來，就能充分調動每個店長及店員的工作積極性，重點都放在如何經營好自家的藥店。

放權，完完全全的放權

吳老板表示，十幾家藥店也不是一下子開的，開第一家藥店時，全是自己打理。從采購到賣藥，從招聘店員到培訓店員，從GSP論證到外部關系的協調，全都要自己的操盤。每天還得盯在門店里，對誰也不太放心，生怕人家糊弄自己。每天自己忙得不亦樂乎，但也累得夠嗆。

后來，吳老板去省城轉了一圈，學習別人是經營藥店的，終于找到了一個榜樣藥店....

開第二家藥店時，吳老板最初是想把第一家藥店作為總店，而后開的藥店為分店。統一采購，統一政策，統一培訓，統一考核，連鎖藥店的管理不都是這一套嘛。老板平時只要蹲守在總店，偶爾再去分店走走，看各家藥店經營得怎么樣，月度考核，季度平衡，年度平衡。

不過，吳老板學習后發現，藥店店長及店員的積極性不高，雖說總店也制定了績效考核的細則，但在獎勵兌現表上看不到優秀店長和優秀店員的真正業績，好像大家都在吃大鍋飯。

所以，吳老板決定把第二家藥店的店名改成所在小區的名稱，周邊的市民就覺得這是小區里的藥店。從藥店的歸屬上也跟第一家藥店分開，獨立注冊，獨立經營，聘請店長來操盤，自己完完全全的放權。門店開好后，吳老板也經常去藥店轉轉，但不插嘴，不干預，事后吳老板再與店長溝通。

門店店長，各顯神通

吳老板手里有十幾家藥店，出資人都是吳老板，但操盤手都是店長。這聽起來挺新鮮的，但運作起來還是走過一些彎路。

吳老板表示，店長也分三六九等，發現與培養一個稱職的店長真的不容易，有些店長說得頭頭是道，或私心太重，在吳老板放權的過程中，有些人不僅貪了店員的利益，也使所管理的藥店差點關門。不過，這種現象好在是極少數，吳老板很快就扭轉過來了。

吳老板認為，任何成功的模式都不是一蹴而就的，有反復有瑕疵很正常，只要方向正確就行。十幾年來，吳老板這種連鎖不鎖的藥店，培養也鍛煉了店長們獨立經營的能力。

在當經藥店不太景氣的大環境下，吳老板的十幾家藥店還算比較堅挺，不僅沒有一家歇業，而且每年銷售額增長率都是20%以上。當然，各家藥店所處的位置不一樣，每個店長的經營思路不一樣，所創造出的模式也不一樣，這一點倒是挺獨特的。

例如，有的店里開起來診所，有的店里轉型以中醫中藥為主，聘請老中醫辦起了中醫堂養生館；有的藥店主要經營慢病產品，把工作的重點轉到小區里的中老年身上；有的藥店在網上開起了店鋪，打開了對外銷售的窗戶。

總之，各家藥店店長，可謂是八仙過海各顯神通。

這么多年，吳老板對門店的要求也始終如一，能把店員留住，能養活藥店。如此簡單的道理，但真正做起來，真是門大學問。

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