中國建筑一局集團接手萬達2家公司

中國建筑一局集團近期接手遂寧萬達廣場投資有限公司和常德萬達置業有限公司，這反映了當前房地產行業深度調整期下，企業戰略轉型與市場格局演變的重要動向。

交易核心內容

近期的主要工商變更信息如下：

? 遂寧萬達廣場投資有限公司：原股東大連萬達商業管理集團股份有限公司退出，中國建筑一局（集團）有限公司成為全資股東。法定代表人由吳華變更為吳國強。該公司成立于2014年6月，注冊資本3億人民幣，負責開發運營的遂寧萬達廣場項目總投資20億元，建筑面積約30萬平方米 。

? 常德萬達置業有限公司：原股東大連萬達銳馳企業管理有限公司和大連萬銳企業管理有限公司退出，中國建筑一局（集團）有限公司接手100%股權。法定代表人同樣由吳華變更為吳國強。該公司成立于2015年5月，注冊資本2.26億元，其核心資產常德萬達廣場于2016年開業，總投資超60億元，總建筑面積約83萬平方米，商業面積約18.4萬平方米，是常德市的核心商圈地標 。

值得注意的是，常德萬達置業有限公司的實際收購對價并未公開披露，網傳的“2.26億元”是其注冊資本，并非最終交易價格 。

中建一局的戰略轉型意圖

中建一局此次收購，是其從“建造商”向“投資運營商”戰略轉型的關鍵步驟。

1. 突破行業瓶頸，尋求第二增長曲線：建筑行業普遍面臨毛利率較低（約為10%）、同質化競爭激烈的發展瓶頸。通過持有并運營已進入成熟期、能提供穩定租金現金流的優質商業資產，中建一局可以對抗工程主業周期性波動，并有望獲得比傳統建筑業更高的毛利率（商業地產普遍在20%以上）。

2. 發揮先天優勢，降低收購風險：作為這些萬達廣場的原始承建方，中建一局對項目的建筑質量、結構特點和運營狀況有深入了解，顯著降低了收購過程中的信息不對稱風險。這種“承建方變業主”的身份轉變，使得整合過程更為順暢 。

3. 產業鏈協同，探索“以資產抵債”：有分析指出，建筑行業長期存在應收賬款回收難題。萬達集團此前與中建系企業有過工程合作糾紛。因此，此次收購不排除是萬達以優質商業資產抵償工程款，這對于雙方而言是一種“一舉兩得”的安排：萬達緩解了債務壓力，而中建一局則解決了應收款問題并獲得了優質資產 。

萬達的輕資產戰略考量

萬達連續出售項目公司股權，是其堅定不移推行輕資產戰略的體現。

? 回籠資金，降低負債：截至2025年，萬達總負債規模較高，短期償債壓力較大。出售重資產項目能夠快速回籠大量資金，顯著優化財務報表，是應對當前流動性挑戰的直接有效手段 。

? 聚焦核心能力，收取管理費：萬達的戰略重心已全面轉向輕資產運營。即輸出品牌、設計、招商和運營管理，通過保留管理權或收取管理費的模式，獲得穩定且無需承擔資本開支風險的收入 。

對行業格局的潛在影響

這一交易可能預示著商業地產領域將進入一個由資金實力雄厚的央國企主導的“存量整合期”。

? 央企成為重要玩家：在房地產行業從“增量開發”轉向“存量運營”的大背景下，華潤、招商蛇口等央企已在加速收購優質商業資產。中建一局的此次入局，進一步強化了“國家隊”在商業地產領域扮演更重要角色的趨勢 。這些企業憑借其較低的融資成本和穩健的信用，在收購優質存量資產方面具備顯著優勢。

? 行業分工專業化：未來可能會出現更明確的行業分工：專業運營商（如萬達）負責輕資產運營，而資金雄厚的投資機構（如央企）則成為資產的長期持有者。這種分工有助于實現資源優化配置 。

未來挑戰與不確定性

中建一局接手后，依然面臨核心挑戰：運營能力。

? 自主運營的經驗短板：中建一局旗下雖有地產平臺中建智地，但其經驗主要集中在住宅開發，在大型商業綜合體的整體招商、推廣和精細化運營方面經驗相對欠缺 。

? 可能的合作模式：業界推測，中建一局可能會采取一種漸進式的策略。初期，為了保障項目平穩過渡，不排除會反向委托萬達商管繼續負責日常運營管理，中建一局的團隊則跟崗學習。待自身團隊成熟后，再逐步接管運營權，最終實現自主運營 。但這種模式可能會攤薄項目收益，且不利于自身能力的快速構建。

總結

總而言之，中建一局接手兩家萬達項目公司，是當前市場環境下一個有標志性意義的事件。它既反映了萬達為求生存而“斷腕”的無奈，也展現了中建一局等傳統建造巨頭向城市運營者轉型的雄心。