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在中國科技制造業的浩瀚版圖中,TCL 始終是一個獨特的樣本。它既保留了老牌制造企業的堅韌,又在關鍵節點展現出驚人的資本運作與技術豪賭能力。
近日,隨著一紙公告的披露,TCL 科技(000100.SZ)完成了成立以來最具標志性的一次權力交接:掌舵四十三載的靈魂人物李東生卸任 CEO 一職,由“少壯派”代表王成接棒。
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這不僅僅是一次人事更迭,更標志著 TCL 從“創始人英雄主義”向“現代制度化治理”的深度轉型。當顯示面板行業步入存量博弈的深水區,這位新任 CEO 將如何承接李東生留下的龐大商業帝國,成為了資本市場與科技界共同關注的焦點。
制度化交接:從“也是我”到“更是他”
此次李東生卸任 CEO 而保留董事長職位的舉動,在外界看來雖有突然,實則草蛇灰線,伏脈千里。在過往的多次公開場合中,李東生曾多次提及企業傳承的重要性,他所推崇的“鷹之重生”精神,不僅關乎業務的自我革新,也關乎管理梯隊的迭代。
王成的接棒,是 TCL 內部“賽馬機制”跑出來的結果。作為 TCL 內部培養的“子弟兵”,王成并非空降高管,而是伴隨 TCL 全球化征程成長起來的實戰派。
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回顧其履歷,王成曾長期執掌 TCL 電子(港股上市公司),在供應鏈管理、全球化營銷以及數字化轉型方面積累了深厚經驗。2021 年前后,他被調任至 TCL 科技擔任首席運營官(COO),這一動作在當時便被業內解讀為李東生在刻意打磨接班人的“磨刀石”。
王成上任 CEO 的核心邏輯在于“互補”。李東生作為董事長,依然掌握著 TCL 的戰略羅盤和資本運作方向;而王成作為 CEO,其任務是將戰略落地為執行力。在面板行業具有極高周期性、技術迭代極快(如從 LCD 向 OLED、Mini LED 轉型)的當下,企業需要一位年富力強、懂供應鏈且具備全球視野的操盤手來應對日常的巨浪。
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王成的上位,意味著 TCL 的決策層與執行層完成了物理切割,這是一種更符合現代跨國巨頭(如蘋果、微軟)治理結構的安排,旨在降低企業對單一創始人的過度依賴風險。
資本豪賭與雙輪驅動的遺產
要理解王成接手的這盤棋局,必須回望李東生為其留下的戰略資產。如果說 2004 年并購湯姆遜彩電業務的挫折是 TCL 的“至暗時刻”,那么 2009 年孤注一擲進軍上游面板行業,成立華星光電(TCL CSOT),則是李東生職業生涯最精彩的“翻盤仗”。
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李東生留給王成的,不再是當年那個單純組裝電視的工廠,而是一個擁有核心技術壁壘的“科技航母”。根據行業數據,TCL 華星目前在電視面板市場份額已穩居全球前二,在 55 吋、75 吋等大尺寸面板領域更是占據主導地位。
通過“TCL 科技”(半導體顯示)與“TCL 實業”(智能終端)的雙輪驅動架構,李東生成功打通了從沙子到電視整機的垂直產業鏈。這種垂直整合能力,讓 TCL 在面對上游原材料漲價或下游需求疲軟時,擁有了比純面板廠或純整機廠更強的成本調節能力。
然而,這份遺產也伴隨著沉重的負荷。顯示面板行業被稱為“吞金獸”,具有高資本投入、高折舊、高周期波動的特征。在過去幾年,由于行業由于供需錯配,面板價格經歷了過山車式的震蕩,直接影響了 TCL 科技的利潤表。
李東生雖然完成了產能的擴張和技術的追趕,但如何平滑周期波動、提高資本回報率(ROIC),是他留給繼任者的一道未解難題。王成接手的是一個“大而全”的帝國,但也是一個急需在利潤端證明自己的龐然大物。
存量博弈下的全球化突圍
接棒之后的王成,面臨的并非坦途。雖然 TCL 在 LCD 領域已是霸主,但科技行業的殘酷在于技術路線的非連續性挑戰。韓國企業三星和 LG Display 已全面退出 LCD 產線,轉而押注 OLED 和 Micro LED;國內京東方(BOE)在 OLED 領域攻勢迅猛。王成必須在守住 LCD 現金牛的同時,確保 TCL 科技在印刷 OLED 等下一代顯示技術上不掉隊,這需要巨大的研發投入與精準的商業化節奏判斷。
更為嚴峻的挑戰來自全球地緣經濟格局的重塑。TCL 是中國出海最早、最成功的企業之一,但如今的“全球化”已從簡單的“產品出口”演變為“全球制造、全球交付”。面對歐美市場日益復雜的貿易壁壘和供應鏈脫鉤壓力,王成需要展現出極高的商業政治智慧。他需要繼續深化 TCL 在墨西哥、越南、印度等地的全球供應鏈布局,將“中國制造”升級為“全球在地化制造”,以規避潛在的關稅與合規風險。
李東生曾說:“企業發展的瓶頸通常是領導人的瓶頸。”如今,他主動讓賢,試圖打破這個瓶頸。王成接棒后的 TCL,大概率會進入一個精細化運營的新階段。如果說李東生時代的主題是“開疆拓土”和“逆勢豪賭”,那么王成時代的主題將是“提質增效”和“技術變現”。
這場新老交替能否讓 TCL 這只巨鷹飛得更穩、更遠,不僅取決于王成的個人能力,更取決于這種新老搭配的治理模式能否在激蕩的全球科技競爭中經受住考驗。
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