茶百道海外單店日銷1.2萬，卻不敢多開店

出品I下海fallsea

撰文I胡不知

當蜜雪冰城以“每周10家”的加盟速度在東南亞鋪店、喜茶砸百萬美元在紐約時代廣場立店時，茶百道的出海節奏顯得格格不入。自2024年初以韓國為首站開啟全球化，這家新茶飲品牌用兩年時間僅落地40余家海外門店，簽約門店超60家，規模遠不及頭部玩家。

茶百道試圖用“一地一策”的精細化路徑，跳出新茶飲出海“低價內卷”與“高端空轉”的二元陷阱——在韓國靠鮮果茶撬動咖啡用戶，在新加坡與商超巨頭思家客綁定社區渠道，單店日均銷售額一度達國內兩倍。但這份“慢增長”的背后，是加盟模式與品控的矛盾、供應鏈本地化的成本壓力、以及“壓力型出海”的本質局限。

作為新茶飲行業“中間派”出海樣本，茶百道的實踐既暴露了中國品牌全球化的共性困境，也引發了核心追問：精細化深耕是穿越周期的穩壓器，還是錯失市場窗口期的保守策略？其模式的可復制性，又能為行業提供多少有效借鑒？

反常識開局

新茶飲出海的常規路徑，多從東南亞切入——華人基數大、文化相近、消費力適配，能快速完成模式驗證。但茶百道首站卻選擇了咖啡滲透率超80%的韓國，這一決策看似反常識，實則是基于自身資源稟賦的無奈之舉與精準算計。

2024年初，茶百道在首爾江南區開出首家海外門店，刻意避開華人聚集區，直面本地消費者。彼時的韓國市場，星巴克、Caffebene等品牌壟斷主流場景，茶飲多為粉末沖調的小眾品類，鮮果現制賽道存在空白。茶百道的破局邏輯很清晰：用國內成熟的鮮果茶品類，填補本地市場空白，同時避開與蜜雪冰城等品牌在東南亞的低價纏斗。

但這一選擇也暗藏風險。韓國食品準入標準全球最嚴苛，每款進口原料需經過本地專屬檢測，周期長達一個月，且部分檢測項目僅能在韓國本土開展，大幅推高了供應鏈合規成本。茶百道雖采用“中國預檢+韓國送審”模式縮短周期，但仍無法完全規避合規風險，這也為后續海外擴張的“慢節奏”埋下伏筆。

從擴張節奏看，茶百道的“小步快跑”更像是被動適配而非主動戰略。2024年全年在韓國僅開出7家門店，核心任務是打磨單店模型——優化產品糖度適配本地口味、搭建“跨境+本地”供應鏈、培養本土運營團隊。直到2025年中，在驗證本地客群占比超70%、復購率達45%后，才開放加盟加速擴張，截至2025年底韓國門店數突破18家，簽約門店超20家，2026年目標劍指50家。

新加坡市場的布局同樣延續了“先驗證再擴張”的邏輯。2025年7月雙店齊發，分別覆蓋潮流商圈與住宅社區，測試不同消費場景需求。半年后與思家客的戰略合作，看似是模式創新，實則是彌補自身渠道短板的妥協——茶百道缺乏新加坡本地社區渠道資源，而思家客30+門店的商超網絡，能快速降低獲客成本，但這種合作也意味著利潤分成被稀釋，且渠道話語權掌握在對方手中。

對比行業玩家，茶百道的擴張邏輯本質是“避重就輕”。蜜雪冰城靠極致低價在東南亞快速鋪量，卻面臨品控失控風險；喜茶靠高端大店模式打造品牌勢能，卻陷入重資產盈利困境；茶百道選擇中間路徑，雖避開了直接沖突，但也導致其在核心市場的份額搶占速度滯后，面臨被頭部品牌擠壓的風險。

精細化體系

茶百道構建的“產品-供應鏈-運營”三位一體精細化體系，被視為其海外核心競爭力。但從第三方視角審視，這套體系既存在不可復制的優勢，也暗藏難以規避的脆弱性，本質是在多重矛盾中尋找平衡。

茶百道搭建的“全球爆款+區域適配+文化融合”三層產品矩陣，看似兼顧了品牌一致性與本地需求，實則是一場成本與收益的博弈。

全球爆款層以楊枝甘露、豆乳玉麒麟為核心，統一配方標準，降低海外試錯成本。在新加坡市場，楊枝甘露日銷突破1500杯，成為核心引流單品；在西班牙巴塞羅那店，經典產品銷售占比接近50%，主要依賴華人與留學生客群。但這一策略的局限在于，核心客群仍集中在華人圈，難以突破本地主流市場，與“真正全球化”的目標存在差距。

區域適配層的微調策略，雖能提升本地接受度，但也推高了研發與運營成本。為適配韓國消費者的清爽口感，茶百道專門調整冰沙比例與冰塊用量；針對美國市場嗜甜偏好，將糖度提升至國內1.5倍；新加坡水質偏硬，團隊需優化茶底萃取工藝。這些微調看似簡單，卻需要針對每個市場建立專屬研發團隊，對于規模尚未起量的茶百道而言，單位研發成本居高不下。

文化融合層的限定產品，雖能制造社交話題，但可持續性存疑。韓國市場的漢拿峰柑橘系列、馬來西亞的榴蓮茶飲，本質是“本地食材+中式茶飲”的簡單組合，缺乏技術壁壘，易被競爭對手模仿。且這類產品依賴本地食材供應，一旦食材價格波動或供應鏈中斷，將直接影響銷售。更關鍵的是，部分本地化創新并未真正擊中需求——茶百道在越南市場因未適配本地口味，含芝士產品遭到拒收，導致海外店均月銷僅3萬元，不足國內門店的1/3，5家門店中3家已停業。

相較于蜜雪冰城的標準化復制與霸王茶姬的極簡茶奶定位，茶百道的產品策略更復雜，也更依賴本地化運營能力。但在規模效應尚未形成的階段，復雜策略意味著更高的成本與風險，這也是其海外擴張速度放緩的核心原因之一。

“跨境+本地”的雙軌供應鏈，是茶百道平衡成本與新鮮度的核心手段，但這套模式的脆弱性在規模擴張中逐漸暴露。

跨境供應聚焦茶底、包材等核心原料，依托國內8000+門店的集采優勢降低成本，這是茶百道的核心優勢。例如，楊枝甘露核心原料通過常溫原料包技術海運至歐洲，物流成本降低25%，且通過歐盟認證。但跨境供應鏈受關稅、匯率波動影響較大，2024年以來全球物流成本上漲，直接導致茶百道海外原料成本同比增加12%，擠壓了利潤空間。

本地采購聚焦鮮奶、鮮果等新鮮食材，雖能保證口感，但品控與成本難以掌控。在韓國，茶百道實現原物料日配到店，但本地鮮奶價格比國內高30%，直接推高了單杯成本；在馬來西亞，為尋找同品質香水檸檬供應商，團隊耗時3個月，期間多次出現原料斷供問題；在歐洲市場，冬季鮮果價格飆升，部分門店只能用果泥替代鮮果，導致消費者投訴口感下降，有用戶吐槽“巴黎喝的楊枝甘露是芒果醬+糖水，與國內品質差距明顯”。

更值得警惕的是，茶百道供應鏈的標準化程度不足。據行業數據顯示，其水果配送統一率僅為62%，超過三成門店未實現水果原料統一配送，且未建立自有食材加工廠，過度依賴外部供應商。這種短板在海外市場被進一步放大——加盟商為控制成本，可能私自更換低價原料，導致品控失控。而茶百道99%的海外門店采用加盟模式，加盟商管理難度更大，品控風險遠高于直營店。

茶百道從團隊、場景、營銷三個維度推進本地化運營，但多數舉措仍停留在表面，未能真正突破文化隔閡。

團隊本地化方面，茶百道在韓國、馬來西亞組建了本地運營團隊，但核心決策仍由國內總部掌控，本地團隊自主權有限。馬來西亞團隊雖從跨國企業挖角本地人才，但在產品研發、營銷活動等關鍵環節，仍需服從國內總部指令，導致部分運營策略與本地市場脫節。

場景本地化的探索，也存在明顯局限。與思家客的合作雖能切入社區渠道，但商超門店的消費場景與茶飲的休閑屬性存在沖突——商超消費者以購物需求為主，停留時間短，難以形成復購習慣。而韓國市場的170㎡+大店，雖適配本地“第三空間”需求，但租金成本是國內門店的2-3倍，單店盈利壓力巨大。

營銷本地化多為短期流量行為，缺乏長期品牌建設。在韓國結合傳統節日舉辦茶文化體驗活動、在西班牙聯名西甲球迷協會，雖能短期提升曝光，但未能傳遞品牌核心價值。且這些營銷活動的受眾仍以華人與年輕群體為主，難以觸達本地主流消費群體，導致茶百道在海外仍被視為“華人品牌”，而非本地主流茶飲品牌。

新茶飲出海的不同路徑

茶百道的出海實踐，并非孤立存在，而是新茶飲行業“壓力型出海”的縮影。當前行業形成的三條差異化路徑——蜜雪冰城的規模化擴張、喜茶的高端化破圈、茶百道的精細化深耕，雖策略不同，但都面臨全球化的共性困境。

蜜雪冰城以加盟模式實現規模化擴張，截至2024年底海外門店數達4895家，平均每周新開10家門店。其核心優勢在于全產業鏈垂直整合，100%自產核心食材，成本比行業平均水平低25%，在東南亞市場將客單價控制在3-6元人民幣，形成價格壁壘。

但規模化擴張的代價是品控失控。加盟商為追求利潤，私自更換低價原料、簡化制作流程的現象屢見不鮮，部分門店被曝光“珍珠用劣質木薯粉制作，口感像嚼輪胎”。且蜜雪冰城的低價策略難以適配歐美市場，在歐美門店因定價過低遭遇品質質疑，擴張速度明顯放緩。這種“規模優先、忽視品控”的模式，雖能短期搶占市場，但長期可持續性存疑。

喜茶走高舉高打的高端路線，聚焦全球核心城市高端商圈，紐約首店客單價高達9.9美元，是國內的兩三倍。其通過強設計感門店、跨界聯名打造品牌勢能，目標客群鎖定華人、留學生與追求新鮮感的本地年輕人。

但高端模式的盈利壓力巨大。喜茶海外單店投資超100萬美元，租金、人工成本是國內門店的3-5倍，且重資產模式導致擴張速度緩慢，截至2025年底海外門店僅突破100家。更關鍵的是，“新鮮感”紅利難以持續，部分門店開業初期排隊火爆，后期因缺乏本地化創新，客流量大幅下滑，出現“開業即巔峰”的現象。

茶百道的中間路徑，試圖平衡規模與品質，但陷入了“精細與速度”的悖論。其單店效益表現亮眼，海外單店日均銷售額達1.2萬元，是國內平均水平的2.3倍，韓國門店回本周期僅為當地其他品牌的一半。但這種精細化模式依賴大量本地化投入，導致擴張速度滯后，在東南亞、歐美等核心市場的份額被頭部品牌擠壓。

更值得關注的是，茶百道的海外盈利數據存在爭議。其宣稱海外單店利潤率高于國內，但這一結論建立在“品牌抽成+GMV分成”的輕資產模式之上，而非靠產品本身盈利。且為吸引加盟商，茶百道推出多項補貼政策，如新加盟商開店費用減免4萬至27萬元，進一步擠壓利潤空間，2024年公司凈利潤同比下降58.56%至4.72億元，盈利能力持續承壓。

三大路徑背后，是新茶飲行業出海的共性困境。其一，路徑依賴嚴重，多數品牌將國內模式簡單復制到海外，缺乏深度本地化創新。蜜雪冰城將國內低價內卷模式復制到東南亞，喜茶把高端商圈店模式搬到歐美，茶百道的加盟模式也延續國內邏輯，均未針對海外市場重構商業模式。

其二，文化折扣明顯，新茶飲在多數海外市場仍屬小眾品類，需要大量市場教育成本。咖啡在全球多數文化中已有消費基礎，星巴克只需做口味本地化，而新茶飲需從品類認知開始教育消費者，且茶文化對多數外國人來說認知門檻較高，海外門店核心客群仍以華人為主。

其三，供應鏈復雜度遠超預期。新茶飲原料種類繁多，鮮果、鮮奶等食材的本地化供應難度大，且不同國家的食品安全標準差異顯著，供應鏈重構成本高、周期長。茶百道、喜茶等品牌雖在供應鏈建設上持續投入，但仍未完全解決“成本-品質-新鮮度”的三角難題。

新茶飲全球化破局關鍵

茶百道的出海實踐，為新茶飲行業提供了重要反思：全球化不是國內內卷的壓力轉移，而是需要重構商業模式的系統工程。未來，新茶飲品牌若想真正實現全球化，需突破路徑依賴，解決三大核心問題。

當前新茶飲出海仍停留在“產品出海”階段，未來需轉向“模式出海”。這意味著不僅要輸出產品，更要輸出適配本地市場的商業模式。茶百道與思家客的合作，雖為渠道創新，但尚未形成可復制的模式。真正的模式出海，應包括供應鏈本地化、運營本地化、盈利模式本地化，而非簡單依賴加盟或跨界合作。

例如，喜茶在北美搭建“中心倉+前置倉”的供應鏈體系，茶百道計劃在馬來西亞建立東南亞區域配送中心，都是模式重構的嘗試。但這需要長期資金投入與運營積累，對于盈利能力承壓的新茶飲品牌而言，挑戰巨大。

茶百道的案例證明，單純追求精細化或規模化均不可持續。未來，品牌需找到兩者的平衡點——在成熟市場深耕精細化，在新興市場適度規模化。韓國、新加坡等成熟市場，可通過精細化運營提升單店效益；東南亞等新興市場，可通過加盟模式快速鋪量，但需建立嚴格的加盟商管理體系與品控標準。

這要求品牌具備分層運營能力，針對不同市場制定差異化策略，而非一刀切。茶百道2026年計劃在韓國、東南亞加密拓店，在美國、新加坡開標桿店，正是這種分層策略的體現，但能否落地關鍵在于運營團隊的本地化能力與供應鏈支撐。

新茶飲出海的終極挑戰，是突破文化隔閡，構建普適性品牌價值。星巴克的全球化成功，不僅在于產品標準化，更在于將咖啡與“第三空間”的生活方式綁定，形成普適性價值認知。而新茶飲品牌目前仍缺乏這種價值綁定，多依賴口味或社交屬性吸引消費者。

茶百道在韓國融入韓式食材、在西班牙結合當地建筑風格，都是文化融合的嘗試，但仍停留在表面。未來，品牌需深入挖掘茶文化與本地生活方式的結合點，如將茶飲與健康、休閑等普適性需求綁定，而非僅強調“東方風味”，才能真正被本地主流消費者接受。

結語

茶百道的兩年出海之路，折射出中國新茶飲全球化的真實狀態：既有精細化運營帶來的局部成功，也有模式局限與行業共性困境帶來的挫敗。在國內市場增速放緩、競爭加劇的背景下，出海已成為必然選擇，但全球化從來不是“躺贏局”，而是一場考驗系統能力的馬拉松。

對于茶百道而言，未來的核心命題的是打破“精細與速度”的悖論——在保持單店效益的同時，提升擴張效率；在依賴加盟模式的同時，強化品控與供應鏈能力；在推進本地化的同時，構建普適性品牌價值。若能解決這些問題，其精細化路徑或將成為中高端新茶飲出海的有效范本；若無法突破，則可能在頭部品牌的擠壓下，陷入“慢而不強”的困境。

對于整個行業而言，茶百道的實踐證明：新茶飲全球化不能依賴國內成功經驗的復制，也不能盲目追求規模或高端化，而是需要放下路徑依賴，以長期主義心態深耕本地，在產品、供應鏈、運營等層面進行系統性重構。唯有如此，中國新茶飲才能真正從“華人品牌”升級為“全球品牌”，讓東方茶飲成為全球消費者的日常選擇。