日賺2億！收割整個旅游圈，這家巨頭利潤曾超茅臺，今被立案調查

作者 | 陳振

來源 | 財經八卦（ID：caijingbagua）

引言：攜程攤上大事了，前不久剛用一份“日賺2億”的財報震驚市場，近日，就迎來了國家反壟斷的立案調查。

當“A股股王”貴州茅臺還在享受日賺一億多的安逸時，一家“訂票網站”突然殺到了前面。

2025年第三季度，攜程錄得收入183億元，凈利潤達到199億元，相當于日賺2.16億，凈利潤首次超過同期茅臺毛利率高達81%，讓無數互聯網公司都望塵莫及。

但商業世界沒有“躺贏”。這份光鮮財報墨跡剛干，國家反壟斷調查的立案通知書就到了。

1月14日，據中國新聞網報道，市場監管局公告措辭嚴厲，直指攜程涉嫌“濫用市場支配地位”。消息一出，攜程港股尾盤直線跳水，收盤暴跌超6%。

日賺兩億的“利潤神話”，撞上了最嚴肅的“規則審查”。這臺高速運轉的超級印鈔機，油門和剎車為何同時被踩下？

故事，得從它的第一個零件開始講起。

夢幻團隊

不可復制的商業基因

任何帝國的崛起，都始于一個傳奇的起點?；赝麛y程的起點，其成功密碼埋藏于一個特定的草莽歲月——那便是被譽為“攜程四君子”的傳奇創始團隊。

四位創始人的能力圖譜，恰好構成了一個無懈可擊的商業閉環：梁建章以技術洞見奠定根基；沈南鵬憑借頂級投行經驗與資本視野開路；季琦擁有開拓市場的狼性與地推執行力；而范敏則深諳傳統旅游業的運營法則與資源脈絡。

這四個人，在1999年籌集資金，擠在上海一個簡陋的辦公室里。他們當時的配置就是技術、資本、市場、行業，四大核心要素齊全。

這種創始人能力上的絕對互補與超規格配置，在中國互聯網創業史上極為罕見，被許多人譽為中國企業第一團隊。

正是這種復合能力，讓他們在創業初期便做出了一個顛覆行業的決策。 在線上旅游無人問津的年代，他們干了一件“蛇吞象”的大事，攜程成立僅幾個月，就敢去收購當時國內酒店預訂的前五強商之行。

談收購，拿到協議再去融資，憑借這種魄力，他們迅速整合線下資源，打通了互聯網+線下服務的模式，僅僅4年就登陸納斯達克，創造了資本神話。

更傳奇的是，上市后，這四君子并未捆綁一生，而是散作滿天星，各自成為了更龐大的商業帝國的創始人。

季琦轉身成為連鎖酒店之王，連續創立如家與華?。簧蚰嚣i則化身風投教父，其執掌的紅杉中國幾乎投遍了半個中國互聯網；而梁建章與范敏，則始終是攜程這艘巨輪的壓艙石與掌舵人。

這個夢幻開局，賦予了攜程與生俱來的高遠格局、純熟的資本手腕，以及對旅游業線上與線下雙重戰場的通透理解。

這不僅是關于四個人的故事，更解釋了后來幾乎再也沒有人復制攜程的原因，畢竟那個天時地利與人和俱備，能孕育全明星團隊的草莽時代，已經一去不返了。

從廝殺到化敵為友

攜程把對手都變成自己人

攜程上市后的道路，并非一帆風順。2010年前后，中國在線旅游市場爆發了慘烈的千團大戰與價格戰。

去哪兒、藝龍、同程等對手，憑借更激進的價格補貼，瘋狂搶奪攜程的市場份額。那是一個燒錢換流量的血腥屠場。

然而，攜程的應對方式，徹底改變了游戲的終局。它沒有選擇在泥潭里與對手纏斗至死，而是揮舞起了更具威力的武器——資本。

2014年至2015年，攜程展開了一系列堪稱經典的資本操作，戰略投資同程，成為其二股東；通過和百度換股，收購了最大的心頭之患去哪兒網；同時入股藝龍。短短一兩年間，戰場上最主要的競爭對手，全部變成了自己人。

大家坐在同一張餐桌旁，不再需要互相砸桌子。統一的庫存、穩定的價格體系得以建立，整個在線旅游市場從競爭驅動轉向了利潤驅動。

從此，攜程穩穩坐上了行業老大的位置，它擁有對上游供應商（酒店、航司）議價權，有對下游海量用戶流量的分配權。一個穩固的、利于平臺方的市場格局，就此成型。

這場戰役告訴我們，在互聯網的下半場，決定勝負的往往不是前臺流量的廝殺，而是后臺資本與戰略的布局。攜程用資本統一了戰場，將曾經的消耗戰，變成了利潤豐厚的壟斷格局。

印鈔機密碼

流量稅與深度依賴

坐穩江山后，攜程這臺印鈔機是如何高效運轉的？答案藏在它與數十萬商家的日常博弈里，核心只有兩個詞：抽傭與流量。

攜程的主要收入來自酒店預訂，這塊業務的毛利率長期維持80%左右。而高毛利的背后，是一套精細且層層加碼的傭金體系。酒店被分為無牌、金牌、特牌等不同等級，傭金從10%到15%不等。這僅僅是合作基本門檻。

更高的曝光和訂單，則需持續購買增值服務。比如金字塔廣告，按點擊付費；比如云梯計劃，通過進一步提高傭金比例來換取排名提升，酒店獲客的渠道成本也隨之增高。

而這套高成本體系之所以能持續運轉，源于酒店與平臺之間結構性的供需關系。一面是行業的結構性痛點，國內酒店業連鎖化率不足一半，海量單體酒店自身獲客能力薄弱。

另一面是平臺的絕對優勢，攜程匯聚并手握了市場上價值最高、消費力最強的核心旅游客群。對于酒店而言，客房空置是最大的成本，即使支付高額傭金，通過攜程快速賣房仍是最優解。

平臺憑借流量壟斷，建立規則；商家為求生存在規則內競相付出更高成本；平臺利潤隨之水漲船高。

一邊是商家感慨被流量綁架，另一邊是攜程的凈利潤碾壓整個A股旅游板塊的總和。

這種巨大的反差，精準揭示了平臺經濟的盈利高度。然而，這套“抽傭-流量”模式之所以穩固，是因為攜程早已筑起了更難以逾越的護城河。

隱形護城河

從管道到生態

如果認為攜程的優勢僅僅在于資本和流量，那就大錯特錯了。它最令對手感到絕望的，是一條由服務、數據和技術共同澆筑的、看不見的深厚護城河。

在消費者端，攜程通過二十多年積累，建立了一個關于可靠的心智烙印。無論是24小時在線的全球客服，還是復雜的機票酒店售后處理，這種在關鍵時刻能解決問題的安全感，是很多用戶選擇攜程的核心原因。

旅游是低頻、高決策成本的消費，一旦建立信任，用戶粘性極高。這不是靠短期補貼能燒出來的。

更深層的護城河在于數據和技術，攜程擁有行業最全、最深的旅行消費數據鏈。

從行前搜索、比價、預訂，到行中的攻略、導航，再到行后的點評、分享。這些海量數據如今正被其智能引擎3.0和CTRIPS融合模型消化。

這套系統正在做兩件可怕的事，對內，它極致提效。AI工具能將行程設計效率提升數倍，并自動處理80%的客服工作，從而釋放人力。

對外，它則悄然改寫著行業規則。新的流量分配模型不再只看價格，而是綜合“客戶價值、合作伙伴、供給保障”等六大因子，引導商家進行質量競爭而非價格內卷。

這意味著，攜程正從流量的分配者進化為行業效率與標準的定義者。它構筑了一個完整的生態閉環。而掌握生態主導權的攜程，也必然面臨隨之而來的新挑戰。

未來的競爭，將是生態與生態的競爭，而攜程已經構筑了一個從供應端到消費端，從線下服務到線上智能的完整閉環。

未來之戰

天花板與角色之困

日賺兩億的攜程，面前并非坦途，其挑戰已從市場層面，升級為增長、角色與監管的三重考驗。

目前國內旅游市場進入存量博弈，想要大幅增長相對局限。據新華社報道，攜程未來向上做高端，整合全球奢華資源；向外做全球，尤其發力入境游，其海外平臺Trip.com被視為關鍵增長極。

但更棘手的，是其“雙重身份”的平衡難題。 對商家，它是抽傭的“規則制定者”；對行業，它又被期待成為賦能的“生態共建者”。它既是賽場上的“超級球員”，又手握裁判哨，還是球場的主人，平衡是否得當是巨大的管理智慧考驗。

然而，當下最迫切的“灰犀?！?，是已然到來的反壟斷監管。 2026年初，國家市場監管總局正式對攜程涉嫌濫用市場支配地位立案調查。

此前它已因“二選一”、干預定價等問題被多地監管部門多次約談。當一家公司以過半的市場份額掌握著定義行業的權力時，其高利潤的商業模式本身，就成了監管審視的焦點。

這意味著，攜程的終極挑戰已不再是擊敗哪個對手，而是如何與整個生態系統及監管框架重新協商規則。

它引以為傲的“生態控制力”，正將其帶入一個全新的、更為復雜的戰場。這道題的答案，遠比任何商戰都更為深刻。

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