董宇輝的盡頭是山姆

一只雞，讓董宇輝再次陷入輿論風(fēng)波。

近日，董宇輝在直播間售賣的一款“大別山黃油母雞”，遭當?shù)芈辄S雞協(xié)會“打假”，后者對該商品的貨源、養(yǎng)殖成本、出貨數(shù)量提出質(zhì)疑。目前，與輝同行客服稱產(chǎn)品已下架，與輝同行方面也未對此有所回應(yīng)。當?shù)厥袌霰O(jiān)管部門也已介入調(diào)查，目前尚無結(jié)論。

“麻黃雞風(fēng)波”意味著，董宇輝必須直面供應(yīng)鏈難題。

因為每一次“麻黃雞”式的爭議，對董宇輝的IP和公信力都是一種損傷。這絕非長久之計。

董宇輝已經(jīng)做到年銷售額超200億元，當規(guī)模持續(xù)擴大，供應(yīng)鏈的復(fù)雜性和風(fēng)險性也將隨之增加，其運行也必然面臨考驗。

這意味著，一套可靠的供應(yīng)鏈體系從“選擇題”變成了“必選題”。

董宇輝也確實在彌補這塊短板，除了探索自營品，董宇輝還嘗試用“定制品”深入供應(yīng)鏈，如今這一策略已被提到公司戰(zhàn)略級別。

董宇輝已擁有強大的個人IP信任，若他能補上供應(yīng)鏈這塊關(guān)鍵短板，那么“山姆模式”或許就是他未來發(fā)展的最優(yōu)解。

董宇輝和山姆模式，有一個共同點，就是信任。

山姆模式是“系統(tǒng)性信任”。一筆預(yù)先支付的會員費，就是信任綁定，消費者購買的，其實是背后那套嚴選、穩(wěn)定的供應(yīng)鏈體系。

而董宇輝本質(zhì)上是“超級信任個體”。人們因他這個人，而相信他推薦的商品。但是當產(chǎn)品超出董宇輝經(jīng)驗范圍后，信任風(fēng)險也會隨之增加。

若是能將董宇輝已有的IP信任，通過會員制模式實現(xiàn)“山姆化”，一旦口碑和品牌形成，即使董宇輝的IP不再在風(fēng)口上，或者說IP光環(huán)減弱，其商業(yè)價值仍可延續(xù)。從這個意義上說，董宇輝的盡頭是山姆。

社會學(xué)家馬克斯·韋伯有一個理論，就是在現(xiàn)代組織中，Office（職務(wù)）比Office（職務(wù)對應(yīng)的人）更重要。通俗來講，你去山姆購物，不是沖著某個經(jīng)理，而是信任背后的體系。

人類學(xué)家項飆則認為，董宇輝現(xiàn)象代表了一種“后現(xiàn)代”的轉(zhuǎn)變：具體的“人”再度超越了抽象的“職位”。

而董宇輝的真正挑戰(zhàn)，恰恰在于在兩者之間取得平衡。

A

供應(yīng)鏈是每個主播都會面臨的難題，董宇輝也不例外。過去兩年間，他多次卷入類似“麻黃雞”式的爭議。

2024年以來，職業(yè)打假人王海就曾質(zhì)疑與輝同行直播間的七款產(chǎn)品有質(zhì)量問題。王海解釋稱，從常理上來說，與輝同行短時間內(nèi)快速發(fā)展，在選品能力上可能還比較欠缺。

去年315期間，董宇輝再次卷入被曝光的冷凍蝦仁風(fēng)波中，與輝同行迅速發(fā)布聲明，下架所有蝦仁類商品并展開二次審核，啟動“退一賠三”標準。

一系列事件背后，是與輝同行在供應(yīng)鏈管理上的薄弱。由此引發(fā)的產(chǎn)品爭議，對董宇輝個人公信力的消耗也是真實存在的。

歸根結(jié)底，還是說，董宇輝沒有建立起一條穩(wěn)定、高品質(zhì)的供應(yīng)鏈。

早期，董宇輝僅帶貨第三方產(chǎn)品，這就需要團隊不斷尋找和更換商品供應(yīng)商，由此增加了選品成本，也增加了品控風(fēng)險，更讓“翻車”成為一種概率事件。

董宇輝對此也清楚。他曾在直播間談?wù)撨^“貨不對板”的問題，“一般情況下我們選上品，我們也會自己盲測，讓公司員工去下單，之后我們自己有時候也會去送檢。”

就食品安全問題上，與輝同行每個月都會進行大量的抽檢、驗廠，每月的檢測費用已經(jīng)近百萬元。2024年一年間，與輝同行就通過檢測，篩選出了近200家企業(yè)存在產(chǎn)品質(zhì)量問題。

可即便如此，董宇輝說，仍然無法100%的保證所有的產(chǎn)品都如愿。

這也意味著，僅靠第三方帶貨，無法建立起真正的信任壁壘。高昂的試錯成本與不可控的風(fēng)險，說明一個穩(wěn)定的產(chǎn)品供應(yīng)鏈的重要性。

從外部環(huán)境來看，董宇輝面對的，也是整個直播電商行業(yè)的共性困境。“瘋狂小楊哥”、“東北雨姐”等頭部主播，都是被供應(yīng)鏈問題所絆倒。

要知道，董宇輝所做的助農(nóng)更是一項極為復(fù)雜的生意。從選品、倉儲到物流，農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈要求非常高。

俞敏洪最開始直播助農(nóng)時，就被朋友告誡過這條路不好走。但俞敏洪的解決辦法是，通過反復(fù)的產(chǎn)品檢驗、供應(yīng)鏈深度考核與溯源，建立起穩(wěn)定可靠的供應(yīng)鏈，并將農(nóng)產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為標準的自營品。

這條路子被試驗過走得通后，東方甄選又將自營品類擴充到其他領(lǐng)域，最終建立付費會員模式。

董宇輝的嘗試也已經(jīng)開始，他已開始布局自營品，不過還在初步階段，目前只有一系列帆布袋。

此外，還有被董宇輝提到公司戰(zhàn)略級別的“定制品”模式。所謂“定制品”，就是與輝同行向品牌合作方提出需求，產(chǎn)品打上“與輝同行定制”標識。

這也符合董宇輝所說的，當商業(yè)模式發(fā)展到一定階段，產(chǎn)品能夠贏天下時，企業(yè)第一負責(zé)人的精力就是在產(chǎn)品上。

B

當前零售業(yè)有兩種形式，一種是胖東來模式，一種是山姆會員店模式。在解決供應(yīng)鏈難題后，董宇輝的商業(yè)化方向，或許更傾向于后者。

會員制模式在中國市場已經(jīng)20多年，從不是主流到行業(yè)新寵，會員店能不能做好，核心是是否解決了信任問題。

信任，是收會員費的根本。山姆、COSTCO等會員制倉儲超市之所以能立足，正是憑借嚴選商品和極致的性價比，讓會員愿意來為這份信任“蓋章”。

盒馬也想做會員店，但是做不起來，關(guān)鍵就是沒有建立起與用戶之間的信任。

這也說明，信任是會員制模型必須解決的共同命題，只有信任，才會愿意“付錢才能進場購物”。

所以，即便山姆近期爭議不斷，無論是選品風(fēng)波，還是阿里高管空降風(fēng)波，中產(chǎn)群體也并未大規(guī)模離場，背后正是其多年來構(gòu)建的信任體系在支撐。

據(jù)《商業(yè)觀察家》報道，有市場人士稱，2025年，山姆中國付費會員數(shù)超過1070萬，年銷售額達到1400億元。也就是說，山姆中國的單客產(chǎn)值做到了1.3萬元。

對于董宇輝來說，信任，恰恰是他已經(jīng)擁有的優(yōu)勢資產(chǎn)。他甚至建立起了超越單純交易關(guān)系的信任基礎(chǔ)，這種信任，堆出了與輝同行一年200億元的銷售額，以及近四千多萬粉絲。

若董宇輝增加會員制，他將跳過最艱難的信任構(gòu)建階段，直接進入用戶深度綁定環(huán)節(jié)。

董宇輝做會員店的優(yōu)勢有很多。首先，董宇輝號召力強，粉絲數(shù)龐大。當前，與輝同行的抖音粉絲數(shù)為3900萬，且數(shù)字還在不斷增長。

3900萬粉絲以女性為主，占比超過70%，年齡大多在31-40歲之間，超過一半都是一二線城市的新銳白領(lǐng)、資深中產(chǎn)和精致媽媽。

這和山姆會員超市的用戶畫像相似，有經(jīng)濟實力的優(yōu)質(zhì)用戶，具備天然的付費會員轉(zhuǎn)化優(yōu)勢。

其次，與輝同行持續(xù)擴充品類，從農(nóng)產(chǎn)品到服飾，再到3C數(shù)碼和家電，影視娛樂等，豐富品類提供供給基礎(chǔ)。

三是，董宇輝的定制品已驗證了市場號召力。2025年，董宇輝上線的定制品，覆蓋食品、家紡品類，皆是一上架瞬間被搶購一空。去年12月，與輝同行直播間上架17款定制品，累計賣出超1億元。

這意味著用戶對其選品的高度信任，也證明董宇輝有了品牌信用和品牌心智。

會員制的建立，實質(zhì)上也形成了一種雙向約束機制：用戶以會員費表達信任，迫使品牌必須持續(xù)提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù)，否則便會面臨會員流失。這也從根源上倒逼出極致的品控與供應(yīng)鏈管理。

C

現(xiàn)在來看，東方甄選走的產(chǎn)品模式的路，走對了一半。

俞敏洪將東方甄選定位為“線上山姆”，以自營產(chǎn)品為核心，搭配199元年費會員制，試圖通過強管控的供應(yīng)鏈來建立用戶信任。

這種模式也會倒逼東方甄選構(gòu)建穩(wěn)定、高標準的供應(yīng)鏈體系，否則便會面臨會員流失。

然而問題在于，東方甄選缺乏足夠鮮明的IP支撐，或者說IP不夠，同樣難以解決信任問題。在信任建立的過程中，人格化IP更容易打動用戶、降低決策門檻。信任的構(gòu)建也需要情感聯(lián)結(jié)與認同感。

截至去年5月，東方甄選APP的付費會員數(shù)達到26萬人。

26萬會員，看著不少。但是和東方甄選抖音的千萬粉絲相比，和山姆在中國的千萬會員數(shù)比起來，和董宇輝的號召力比起來，這一數(shù)字就有些不夠看。

反觀董宇輝，其優(yōu)勢恰恰在于極強的個人IP，用戶因信任他而愿意購買商品，這正是東方甄選所缺的情感紐帶。但董宇輝的短板在于自營體系尚未成型，缺乏穩(wěn)定的供應(yīng)鏈體系。

因此，若能實現(xiàn)“董宇輝IP+東方甄選供應(yīng)鏈”的有效結(jié)合，或許是一條更具競爭力的路徑。

董宇輝的IP信任加速用戶轉(zhuǎn)化，而東方甄選在供應(yīng)鏈上的投入則能提供系統(tǒng)保障。雙方協(xié)同，或許可共同邁向“山姆化”。

從商業(yè)邏輯上看，這種探索有兩條路徑：一種是，俞敏洪將東方甄選交給董宇輝，由董宇輝主導(dǎo)方向；二是相對輕量的合作，董宇輝在與輝同行直播間賣東方甄選自營品，成為東方甄選的品牌代言人。

如果雙方能夠“復(fù)合”的話，或許將成就商業(yè)史上的一段佳話。