胖東來的第一批學徒，已經掛科了

師父岸上走，徒弟水里游。

作者：黎錚

來源：遠川研究所

學習胖東來運動轟轟烈烈一年多，學習班尚無一人畢業，掛科的倒是先有好幾個。

去年10月，山西美特好超市集中閉店14家，引發儲值卡退款擠兌、推遲發放工資等一系列連鎖反應，逼得美特好用一張胖東來同款美工的公告回應：別慌，只是技術性調整[1]。

美特好比胖東來早生幾年，一度干出“山西超市王”的名號。2024年趕上商超行業大調改，美特好單方面宣布向胖東來學習，要做“太原胖東來+本土化山姆”，精神文明與物質文明兩手抓。

事實證明，胖東來的作業不好抄，不僅自學的沒學明白，報班的也大多掙扎。

大型商超三巨頭里，永輝超市交上了一份全年預虧的業績預告；中百去年前三季度營收同比下滑近五分之一，虧損也同比擴大。

步步高是另一個極端。去年前三季度，其營收與經營活動現金流同比增長了26%與261%，盡管凈利潤同比減少了八成（注：前一年財務重整高基數+門店調改高投入），也已是矮子里拔高個的存在。

宗門弟子各自掙扎，宗師本人倒是再創輝煌。

2025年，胖東來提前50天完成200億銷售額目標（其中超市業態109億），比2024年全年還多了近四分之一。全行業一邊羨慕一邊學習，把胖東來掰開了揉碎了，卻像拿著說明書研究造火箭。

到底是零售行業太菜，還是胖東來的開源技術太難學？

01

棧道與陳倉

2024年9月，葉國富大手一揮買永輝，化身胖東來學習班班長，發布會上舌戰群儒，朋友圈也沒閑著，總結下來就一句：看不懂就對了。

事實證明葉總不打低端局，永輝用時兩個月觸底反彈、股價翻番，然后在余下十個月里摔杯為號、震蕩下行，徒留散戶在連續虧損的財報面前，思考價值投資與天選韭菜的波粒二象性。

永輝為調改付出了巨大的代價，半年時間關店近兩成，部分調改門店里的商品汰換率超過八成[3]。

葉國富換血之余不忘放血，員工漲薪與門店重裝一條龍，單店調改成本高達1000萬[2]，最終換來了一個漫長的改革陣痛期。

首先要理解一個問題：學習胖東來，到底要學習什么？

表面上看，“胖東來模式”的特征是數不勝數的自有品牌商品。各路學徒也紛紛把胖東來的網紅大月餅、自由·愛白酒、DL字頭的產品乃至于東來的新書擺上貨架，商品結構查重率動輒90%以上。

但實際上，學習胖東來的關鍵，是徹底改變傳統賣場的生存方式。

傳統超市的經營可以概括為一句話：向KA（KeyAccount/關鍵客戶）賣貨架，問后臺要利潤。

這一語境下，品牌和供應商想把商品擺上超市貨架，需要付費進場。超市作為渠道商，收費項目包括但不限于條碼費、貨架費、堆頭費、促銷費、年節費、以及年末返點。

早年央視就曾點名物美、家樂福等超市，賣三百萬的貨要交近百萬的費，每年返點還要漲兩個點[4]；2010年，物美商品銷售毛利潤11.3億元，通道費卻收了16.8個億[5]。

在盒馬蹉跎多年的侯毅就對此深惡痛絕，并在第一時間點贊永輝調改：KA采購體系的利益機制，綁架超市的經營權和運營權。

實際上，傳統超市的利潤來源有兩塊：一是品牌和供應商“購買渠道”支付的費用（即后場費用），二是消費者“購買商品”創造的差價（即前場費用）。

胖東來、Costco、山姆采用了一種新的模式——弱化KA，向前場要利潤。

放棄渠道費，意味著超市重新奪回對貨架的掌控權，同時失去了旱澇保收的業績兜底。超市因此更有能力、也有動力去篩選好的產品。

山姆的Member's Mark、Costco的Kirkland和胖東來的DL，都是這一思路的產物。其核心是由超市提出“產品定義”，供應商按要求生產“特供商品”，超市從商品的“采購方”變成了“定制方”。

提供產品定義、開發自有商品難度并不大，直接把胖東來的商品搬進來似乎更容易。這件事真正的難點在于：

如何處理盤根錯節的采購部門？

在傳統超市“賣貨架”的語境下，采購部門決定了什么商品能擺上幾百上千家門店的貨架，決定了公司龐大采購成本的流向。采購部門既是公司經營的核心，又是超市和供應商之間的樞紐，也是一個龐大復雜的利益集團。

初來永輝的葉國富就發現，公司換一個采購就換一批供應商，導致后者“被逼著送錢，搞腐敗”[2]。

注意，我們沒有說超市的采購部門一定存在貪腐，只是陳述一個公司治理中客觀存在的現象：權力集中必然導致尋租空間擴大，催生利益共同體。

學習胖東來的真正難點，其實是如何讓采購系統心甘情愿當改革的代價。永輝調改的種種嘗試，也都圍繞著重構超市與供應商的關系。葉國富一刀砍KA，一刀砍后臺，動的都是采購部門的蛋糕。

企業經營不是玩文明六，領袖一點科技，全圖自動升級。權力的中樞也往往是利益的溫床，橫臥著錯綜復雜的關系、層巒疊嶂的山頭。

它可以是與格力相愛相殺的經銷商，是被納德拉一鍵清零的手機部門，是黯然離場的倪光南，是遭到清算的衛哲，越是靠近舊制度，就越有可能成為新秩序的犧牲品。

去年3月，永輝在供應商大會前半個月，召開了一次臨時股東大會，葉國富當選牽頭成立“改革領導小組”。原CEO李松峰、副總裁黃林先后離職。

李松峰是京東出身，曾主導永輝的數字化改革；黃林在永輝工作多年，離職前兼任商品中心總經理。

永輝成立超過二十年，中國商超更是沉疴已久，這就決定調改是一個相當復雜的課題：

它表面是企業經營問題，內里是企業管理問題；對外是零供關系的重構，對內是權力結構的轉移；難度不在業務，而在組織。

如果每個既得利益者都能心甘情愿接受新的規則，法國大革命不會掉那么多腦袋。

02

規則與人性

學習胖東來的第二個難點，是如何讓顆粒度復雜的管理不被規模所稀釋。

網傳胖東來的待遇賽神仙，薪酬向一線城市看齊。據于東來在不同場合公開的數據，基層員工最低月入八千（注意是到手收入）[6]，管理層與技術崗年入70萬比肩大廠P7，前段時間招聘翻譯助理，起手就是50萬年薪。

員工福利也領先勞動法一個版本，30天帶薪年假保底，2024年起又新增10天“不開心假”。

胖東來的慷慨甚至將供應商包括在內，不拖貨款，也不過分壓價，相反，當采購量太大、或是商品成本上漲時，胖東來還會主動要求供應商漲價[7]。

于東來的發心或許源自大愛，但胖東來不是理想國或烏托邦，相反，這是一家極具管理智慧的現代企業。

胖東來的慷慨，是為了解決兩個極其現實的問題：

（1）降低違規行為的性價比，通俗地說就是高薪養廉。

鑒于吃拿卡要是采購部門的傳統藝能，這一點在調改中尤其重要。

供應鏈腐敗的反面教材隨處可見。遠的有盒馬2021年怒發內部通報，采銷部門貢獻了絕大部分的違紀名額；近的有大潤發區域負責人三年創收700萬的驚人案底。

永輝調改之余也不忘大力反腐，葉國富本人放下狠話：“任何采購人員為難你，直接找我[8]。”

在規則之內賺夠了錢，才有動力維護規則。對不良誘惑說我全都要是人之常情，考驗人性才是對人性最大的不尊重，就這點而言，胖東來的底色反倒是悲觀的。

（2）抵消精細化管理帶來的負外部性。

胖東來的高薪對應著一套堪稱嚴苛的管理規則與考核標準。年薪50萬的翻譯崗位要求第一學歷畢業于QS前50院校，月入八千的保潔要面對188頁的《崗位標準手冊》[9]，全長四萬字的《幸福生命手冊》，以及創始人對于個人家庭生活的過分關注。

去年10月，胖東因開除一名12年老員工再上熱搜，后者由于在顧客有需求時未及時迎客，被判定為“嚴重違反公司的規章制度”。

胖東來的實質，其實是一套以單店效率為目標、以精細化管理為手段、以獎懲機制做紐帶的組織系統。外界對胖東來的慷慨大方贊不絕口，但與之對應的，是精細化的管理手段和嚴格的賞罰。

問題是，任何精細化的管理手段都會被組織規模的擴張稀釋。同時，本就高昂的執行成本也會隨著規模擴張迅速膨脹。

如果你不認為世界是個草臺班子，那么請一定記住，在簽署日本投降文件這件嚴肅的事情上，加拿大代表斯科格雷夫把自己的名字寫在了法國代表一欄：

麥克阿瑟的參謀長薩瑟蘭貼心地進行了修改

公司規模越大，信息失真越多，草臺指數越高。管理13家店和管理1300家店之間可能是村BA與NBA的差距，結果就是學徒規模越大，歷史包袱越重，執行難度越高。

步步高、中百和永輝的超市（大賣場）門店數量分別是23家、134家與450家[10]，按永輝一年調改200家的速度，能把步步高反復重開好幾個來回。

商超調改的內核，是用一個反規模的模式、在一個反規模的市場挑戰規模化難題——中國零售業“大市場、小公司”的特點，永輝們比誰都清楚。

這是一個連主教練熱身下場都無法解決的命題。自2014年大規模關店后，胖東來的門店至今只有13家。

03

幸存者偏差

1999年，胖東來的前身、綜合量販店在許昌開業，于東來給團隊定下了學習榜樣：上海古北家樂福。

彼時正趕上外資商超扎堆入華，家樂福、沃爾瑪、歐尚接連開業，大型超市正中老百姓的好奇心，在廁所里吃燒雞、喝啤酒，穿八雙襪子、五條短褲逃避結賬的新聞頻出，前沿如滬爺也是1997年才第一回逛超市。

古北店是家樂福在上海的第二家店，有著亞洲最好超市的稱號。于東來既新鮮又喜歡，整天帶人到古北家樂福里偷拍，以至于店員都認識他了[11]。

于東來出社會早，倒騰買賣起家，還曾因此背過債，30歲那年讀《世界十大企業家》如臨水自照[12]，許多零售商與企業家都曾是他的學習對象。

永輝教過他生鮮供應鏈的秘訣，伊藤洋華堂向他展示精細化運營的極致，這些零售巨頭曾經都是胖東來的老師，它們各自輝煌，然后淹沒在時間的塵埃里。

大賣場的余暉落下，反倒是當年的無名小卒成了新的圖騰。

商業世界里的版本答案，大多只在一個特定的時期生效。城市擴張與工業社會鑄就超市的黃金時代，但當供給過剩、產能外溢，電商的無限貨架很快取而代之；商超曾以為新零售能夠挽救線下于水火，到頭來卻成了即時零售的添頭，為互聯網新貴做嫁衣。

如果連一個模式的開創者都無法穿越周期，那么對模式的效仿本身就是一種幸存者偏差。

然而商業史冊里的諸多案例表明，越是頂尖的企業與頭腦，越難抵抗“我上我也行”的誘惑。每一場造神運動都始于一種近乎天真的假設，即成功可以量產，模式可以復制，歷史總有韻腳。

1998年華為怒砸20億學習IBM，后者的IPD管理制度成為日后論述“華為為何牛逼”繞不開的篇章，并因此收獲一眾中國門徒，不僅中興、VIVO緊隨其后，車企如上汽、家電如美的也都有模有樣學起了IPD。

DTC模式在中美兩國掀起新消費浪潮，新品牌風生水起，老品牌連夜學習。但事實證明，大部分想革渠道的命的品牌，最終都被渠道教做人，業績三連降的耐克連夜向經銷商認錯[13]，偌大的市場也只長出一個Lululemon。

DTC模式推動了Lululemon，但Lululemon也成就了DTC模式；IPD不足以概括華為的全部，反倒是華為的成功塑造了IPD的神話。

這些歷史演變成故事，故事又變成傳說，前人的金玉良言，都淹沒在后人的贊頌與呼救聲里。

可惜不是每一場歷史都能成為傳說，阿里掀起的中臺革命樓起樓又塌，中臺二字從管理學圣經淪為營銷學案例，許多倉促上馬的小公司，至死都說不清中臺到底是什么東西。

今天的線下零售業也忙著會員店、胖東來與硬折扣之間三選一，抓住浮木是溺水者的本能，越是面對不確定性，就越想要一個現成的答案。

至今為止，這些嘗試大多難言“成功”。

模式與經驗本身就是對前人功績的注解，它依賴樣本篩選，忽略失敗個案，也默認了諸多無法被量化的前提條件。

山姆中國坐了二十年冷板凳，硬折扣在下行年代才開始大行其道，胖東來的誕生同樣依賴于單一區域、有限規模以及一個什么都管的大家長式人物。要不是當年負責管理超市的表弟“思想波動比較大”，第一愛好是玩的于東來都未必會出山接手做超市。

再高明的模式，都只是對既有事實的一種復盤，它可以用來理解過去，卻未必能用來指引未來。更何況，“胖東來模式”的方法與理念太具有于東來的個人色彩，它難以描摹，更難以復制。

在當年的媒體采訪中，當記者問到“既然公司不屬于自己，為何（用關店）一票否決員工努力與消費者信任”時，于東來如此回答：

“我也是個人，別把我當神[14]。”

清醒的商人拒絕成為答案，不過沒關系，迷路的人會自發地尋找下一個圖騰。

*免責聲明：本文章為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。

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