彪馬的前世今生！

彪馬的前世今生！

彪馬，終于被安踏納入自己的龐大體育版圖。

縱觀彪馬的歷史，我們會發(fā)現(xiàn)，這是一個充滿傳奇的故事。

如果要在德國經(jīng)濟史上尋找一個兼具商業(yè)傳奇與家族恩怨的案例，“彪馬”（Puma）無疑是最耐人尋味的一章。它的誕生源于兩兄弟的分裂——阿道夫·達斯勒（Adolf Dassler）與魯?shù)婪颉み_斯勒（Rudolf Dassler）。他們原本共同經(jīng)營一家名為“達斯勒兄弟鞋廠”的企業(yè)，這家創(chuàng)立于1924年的工廠，是現(xiàn)代運動鞋產(chǎn)業(yè)的重要起點。

20世紀30年代，德國正處于戰(zhàn)前工業(yè)化加速階段，體育用品需求隨奧運會而增長。1936年柏林奧運會上，美國短跑名將杰西·歐文斯穿著達斯勒兄弟提供的釘鞋贏得四枚金牌，這一事件讓“德國制造”的運動鞋聲譽大噪。然而，二戰(zhàn)及其后的政治與家庭矛盾使得這對兄弟徹底決裂。1948年，魯?shù)婪蛟诤诖敫鶌W拉赫河對岸成立了Puma，而阿道夫則創(chuàng)辦了Adidas。從此，一個小鎮(zhèn)被一條河流、一場戰(zhàn)爭和兩雙鞋永遠地劃分為兩個陣營。

這種出身背景決定了彪馬從一開始就帶有競爭基因——不僅要在市場上證明自己，更要在心理層面超越那位昔日并肩作戰(zhàn)的兄弟。

20世紀50—70年代是彪馬崛起的關鍵時期。在這一階段，公司依靠產(chǎn)品創(chuàng)新和體育營銷迅速打開局面。1952年推出的“ATOM”足球鞋采用可更換式釘子設計，為當時球員提供了更好的抓地力；1958年瑞典世界杯上，多支球隊穿著Puma球鞋參賽，使品牌首次登上世界舞臺。

進入60年代后，Puma率先引入緩震中底材料，并贊助田徑明星烏塞恩·博爾特之前的一代偶像，如美國短跑選手湯米·史密斯等。這些動作奠定了其“速度”與“個性”的品牌形象。1970年墨西哥世界杯決賽前夕，巴西球王貝利走到場中央系鞋帶——那雙帶有跳躍美洲豹標志的球鞋成為電視鏡頭下最具傳播力的一幕。據(jù)統(tǒng)計，僅該屆賽事后一年內(nèi)，Puma足球鞋銷量增長超過30%，公司營收突破6000萬德國馬克。

然而，與此同時，其競爭對手Adidas憑借更強大的供應鏈管理和團隊運動市場布局，在規(guī)模上始終領先一步。這種“追趕者”心態(tài)后來反而成為Puma戰(zhàn)略靈活性的來源。

80年代末至90年代初，全球消費結構發(fā)生轉變。耐克以強勢廣告攻勢和北美市場優(yōu)勢崛起，掀起“Just Do It”文化浪潮；阿迪達斯則通過專業(yè)化產(chǎn)品線穩(wěn)固歐洲陣地。相比之下，Puma陷入定位模糊——既想做專業(yè)運動，又試圖涉足休閑時尚，卻缺乏明確方向。

1993年前后，公司銷售額跌至約2.4億歐元（按當時匯率折算），利潤長期徘徊在盈虧邊緣。過度依賴歐洲市場、渠道老化以及內(nèi)部治理僵化，使得這家曾經(jīng)風光無限的品牌瀕臨破產(chǎn)。同年，一位名叫約亨·蔡茨（Jochen Zeitz）的年輕經(jīng)理人被任命為CEO，他只有30歲，是當時德國上市公司中最年輕的掌舵者。他接手后推行徹底改革：削減非核心業(yè)務，將生產(chǎn)外包至亞洲；同時重塑品牌定位——不再僅僅是體育裝備，而是融合生活方式與街頭文化的新符號。

蔡茨時代堪稱經(jīng)典商業(yè)教科書案例。他意識到，在后工業(yè)社會中，“情感資產(chǎn)”往往比物理資產(chǎn)更能驅動溢價。因此，從1998年至2005年間，Puma陸續(xù)推出聯(lián)名系列，與意大利設計師Jil Sander合作，把高端時裝元素引入運動領域，成功打通體育與時尚圈層。進入2010年代后，品牌進一步簽約蕾哈娜（Rihanna）擔任創(chuàng)意總監(jiān)，通過Fenty x Puma系列深耕女性潮流市場；后又與The Weeknd、Big Sean等音樂人合作，持續(xù)煥發(fā)青春氣息。

數(shù)據(jù)表明：1993—2007年間，公司營業(yè)收入由2.4億歐元增長至26億歐元以上，市值擴大逾十倍；凈利潤率穩(wěn)定在10%左右，被《金融時報》譽為“歐洲復興最快速的消費品公司之一”。與此同時，其股價表現(xiàn)遠超同期DAX指數(shù)平均水平，實現(xiàn)資本市場信心重建。

值得注意的是，這一時期也是全球化供應鏈快速形成階段。Puma通過外包模式降低成本，但也不得不面對勞工標準及可持續(xù)發(fā)展壓力。這為其后期戰(zhàn)略埋下伏筆——如何平衡盈利與責任成為新課題。

2007年法國奢侈品集團開云（Kering，當時名為Pinault-Printemps-Redoute）收購Puma 86%的股份，將其納入集團多品牌體系之中。這意味著彪馬正式進入資本整合時代，也獲得了資源協(xié)同的平臺。然而，在開云旗下多年，它并未完全融入奢侈品邏輯，與Gucci或Balenciaga等高端品牌形成明顯區(qū)隔。因此2018年前后開云逐步減持股份，讓彪馬重新獨立上市運營。此后Pinault家族通過其投資公司Groupe Artémis保留約29.06%股權，維持最大股東地位，直至2026年1月安踏收購該部分股權。

獨立后的彪馬繼續(xù)深化“雙軌制”：一方面強化專業(yè)運動領域，如跑步、足球、高爾夫等核心項目；另一方面維持生活方式線，通過聯(lián)名合作保持話題熱度。然而，近年來彪馬面臨嚴峻挑戰(zhàn)：2025年前三季度累計虧損達3.09億歐元，凈利潤連續(xù)三個季度告負，股價年內(nèi)一度暴跌近65%。戰(zhàn)略失焦、過度依賴明星聯(lián)名“爆款策略”的邊際效應遞減，以及產(chǎn)品功能性不足等問題，使其全球第三的地位先后被安踏集團和Lululemon超越。

2026年1月27日，中國體育用品巨頭安踏體育用品有限公司（2020.HK）宣布與Pinault家族的投資公司Groupe Artémis達成購股協(xié)議，以15億歐元（約合人民幣122.78億元）現(xiàn)金收購彪馬SE 29.06%的股權（共計4301.48萬股），每股作價35歐元。 這一價格較彪馬前一交易日收盤價溢價約61%，交易完成后安踏將取代Pinault家族成為彪馬最大單一股東。

此次交易預計于2026年底前完成，尚需獲得相關監(jiān)管部門批準及滿足慣例交割條件。值得注意的是，安踏明確表示目前沒有要對彪馬發(fā)起全面要約收購的計劃，并將充分尊重彪馬的管理文化及其作為德國上市公司的獨立治理架構。交易完成后，安踏擬尋求向彪馬監(jiān)事會委派代表，與其他監(jiān)事會成員及員工代表密切協(xié)作，致力于保持彪馬深厚的品牌身份與基因。

安踏集團董事局主席丁世忠表示："收購彪馬的股權成為最大股東，是安踏集團深入推進'單聚焦、多品牌、全球化'發(fā)展戰(zhàn)略的重要里程碑。彪馬是具有標志性意義的全球知名品牌，有著深厚的品牌資產(chǎn)。我們相信彪馬過去幾個月的股價并未充分反映其品牌所蘊含的長期價值，對其現(xiàn)在的管理團隊和戰(zhàn)略轉型有信心。"

此次收購資金全部來源于安踏集團的內(nèi)部自有現(xiàn)金儲備，顯示出其雄厚的財務實力。作為中國第一大體育品牌，安踏目前旗下已擁有安踏、FILA、DESCENTE、KOLON SPORT、MAIA ACTIVE、JACK WOLFSKIN等品牌，并通過2019年主導的財團收購（46.6億歐元）成為Amer Sports（旗下?lián)碛蠥rc'teryx、Salomon、Wilson等）的最大股東。此次入股彪馬，進一步補足了其在專業(yè)運動與潮流運動領域的全球版圖。

從戰(zhàn)略協(xié)同看，彪馬在專業(yè)足球、田徑及潮流 Lifestyle 領域的深厚積淀，與安踏現(xiàn)有的戶外、高端滑雪及綜合訓練品牌形成互補。安踏在供應鏈效率、DTC（直接面向消費者）數(shù)字化轉型及亞太市場（尤其是中國）的渠道優(yōu)勢，或將為彪馬提供新的增長動能——2025財年第三季度財報顯示，彪馬大中華區(qū)直營業(yè)務同比增長14%，已成為其全球業(yè)務中少數(shù)保持增長的亮點。

盡管如此，這一跨國資本聯(lián)姻仍面臨多重考驗。首先，彪馬當前正處于業(yè)績低谷，2025年全年預計虧損嚴重，品牌復興需要長期投入；其次，安踏如何在不干預彪馬獨立運營的前提下實現(xiàn)協(xié)同效應，考驗其"多品牌共治"的管理智慧；再者，地緣政治因素及中歐經(jīng)貿(mào)關系的變化，也可能為交易審批及后續(xù)運營帶來不確定性。

截至2025年底，全球運動服飾市場規(guī)模已超過4000億美元，行業(yè)集中度持續(xù)提升。耐克與阿迪達斯仍占據(jù)前兩位，但安踏集團（含亞瑪芬體育）已超越彪馬成為全球第三大體育用品集團。此次安踏入股彪馬，標志著全球體育產(chǎn)業(yè)資本格局的歷史性轉變——東方資本開始主導西方傳統(tǒng)運動品牌的戰(zhàn)略走向。

從產(chǎn)業(yè)邏輯看，這一交易反映了全球體育用品行業(yè)的深層趨勢：歐美成熟市場增長乏力，品牌需要亞太資本的支持以維持全球競爭力；而中國企業(yè)在完成本土市場積累后，正通過"反向收購"獲取國際品牌資產(chǎn)、管理經(jīng)驗和全球分銷網(wǎng)絡。這與20世紀80年代日本企業(yè)收購洛克菲勒中心或哥倫比亞影業(yè)的邏輯不同，安踏更強調(diào)"賦能"而非"控制"，試圖通過保留彪馬德國治理結構的方式，學習其品牌運營精髓。

回顧近百年的歷程，可以看到彪馬的發(fā)展幾乎映照出全球制造業(yè)向品牌經(jīng)濟演進的全過程，以及資本力量的迭代。

從黑措根奧拉赫的小作坊，到2007年開云集團的資本整合，再到2026年安踏成為最大股東，彪馬用七十余年的時間完成了一次又一次自我迭代。2026年1月的這筆15億歐元交易，不僅是一次股權變更，更是全球體育產(chǎn)業(yè)權力東移的標志性事件。

在激烈競爭中，彪馬從來不是最大，也不是最耀眼，卻以堅韌姿態(tài)不斷奔跑。這一次，來到安踏麾下，他會以什么樣的姿態(tài)邁出以后的步伐呢？