永輝超市效仿河南胖東來商超模式后,2025年日均虧損近600萬元的背后,是企業試圖復制區域標桿卻難以跨越“形似神離”的商業邏輯鴻溝。
一、核心矛盾:
表面復制與內核脫節
員工激勵斷層
胖東來核心模式為“高薪換人心”:傳聞70%利潤分員工(未經證實),保潔員月薪9000元,員工主動服務意識強;
永輝薪資僅微調(如北京門店從4000元提至6000元),員工吐槽“工作量翻倍、加班無補償”,服務淪為“流程化表演”。
商品力與信任失衡
胖東來自有商品(如烘焙、熟食)復購率70%+,通過“活魚吊水去腥”“進價透明公示”建立信任;
永輝調改后商品漲價(洗衣液從19.9元漲至27.9元),但自有品牌占比僅10%,品質未同步升級,消費者質疑“價格向山姆看齊,體驗仍是舊永輝”。
規模與基因沖突
胖東來深耕河南(僅13家店),區域密集布局支撐高福利模式;
永輝全國450家門店的龐大體系,難以平衡上市公司股東回報與“利潤換服務”的投入,單店調改成本500萬-800萬元反成虧損源頭。
二、轉型陣痛:決策成本激化虧損
關店調改代價
2025年關閉381家低效門店+改造315家店,產生資產報廢損失9.1億元、停業毛利損失3億元,單日虧損峰值超600萬元。
供應鏈改革引發斷貨危機:
淘汰50%供應商推行“裸價直采”,致線上營收暴跌40%,毛利率反降0.78%。
客流轉化失效
調改門店初期客流漲80%(鄭州店首日銷售額增13.9倍),但因客單價停滯、價格敏感客群流失,全年營收反降22%。
社區團購與山姆雙向分流,永輝陷“平價失守、高端未立”困局。
三、未來破局關鍵
2026年生死線挑戰
計劃6月前完成剩余79家店調改,重點轉向供應鏈提效(培育100個“億元級單品”)與區域差異化(三四線推“滿額免停車費”)。
試點員工分紅(如天津SM店累計分紅300萬元),但需突破上市公司利潤分配限制。
資金鏈危機懸頂
資產負債率88.96%,31億元定增若延遲恐觸發債務兌付危機。
風險提示:
胖東來“70%利潤分員工”“保潔月薪9000元”等數據源自行業推測;永輝員工流失率40%為市場估算值。
![]()
特別聲明:以上內容(如有圖片或視頻亦包括在內)為自媒體平臺“網易號”用戶上傳并發布,本平臺僅提供信息存儲服務。
Notice: The content above (including the pictures and videos if any) is uploaded and posted by a user of NetEase Hao, which is a social media platform and only provides information storage services.