丁世忠馬年第一戰：123億抄底彪馬，再造一個FILA？

文 / 王浩純

來源 / 節點財經

安踏的“世界版圖”再落一子。

近日，安踏體育正式宣布斥資15億歐元，從開云集團背后的皮諾家族（Artémis）手中，收購德國運動品牌彪馬29.06%的股權。

交易落錘，安踏一躍成為這家擁有78年歷史的德國巨頭的單一最大股東。

從這一刻起，丁世忠不再只是那個“想要買下世界的晉江人”，他真正坐在了與耐克CEO約翰·多納霍、阿迪達斯CEO比約恩·古爾登同一張牌桌上。

為什么是現在？一只“折翼”的德國豹

在商業并購的教科書里，有一條金科玉律：最好的買入時機，永遠是巨頭跪在地上的時候。

如今的彪馬，不僅跪著而且膝蓋流血。根據最新財報，彪馬在2025年上半年的凈虧損高達2.47億歐元。

如果去商場逛一逛，就會發現彪馬的問題顯而易見，它太想變潮了，結果忘了怎么運動。

過去五年，彪馬極度依賴蕾哈娜（Rihanna）等明星帶來的品牌效應，沉迷于“潮鞋”和聯名。這在時尚周期上行時是靈丹妙藥，可一旦全球審美轉向，比如2024年開始流行的“Old Money”老錢風和硬核戶外風，彪馬那些花哨的板鞋瞬間就成了庫存。

甚至在它最引以為傲的足球領域，耐克和阿迪達斯的雙重夾擊也讓彪馬喘不過氣。

與此同時，賣方皮諾家族也急了。作為Gucci的母公司開云集團的實控人，皮諾家族這兩年在奢侈品戰場上被LVMH打得節節敗退，急需回籠資金去給Gucci輸血。手里的彪馬股份，對他們來說不再是資產，而是需要盡快變現的提款機。

一方急著賣，一方等著買。

安踏給出的報價是每股35歐元。雖然比公告前彪馬那慘不忍睹的股價溢價了60%，但如果拉長K線圖看，這僅僅是彪馬歷史高點的一個零頭。

丁世忠選擇了買，而且使用了安踏集團的內部自有現金儲備，并未大規模舉債。

這一手，既秀了肌肉，也露了獠牙。

安踏的算盤，為什么不一口氣吞掉？

為什么安踏不像當年收購FILA或者亞瑪芬那樣，直接全資控股，把它徹底變成“安踏的彪馬”？

這次只買29.06%，甚至承諾“目前沒有發起全面要約收購的計劃”，這里面藏著安踏極高的戰略智慧。

第一，德國人的骨頭，不好啃。

彪馬不是FILA中國，FILA中國當年只是個商標運營權，是個空殼，安踏可以隨意操作。彪馬也不是亞瑪芬，雖然亞瑪芬也是歐洲公司，但其核心品牌始祖鳥、薩洛蒙相對垂直，且當時是財團收購，風險被分攤了。

彪馬是一家典型的德國上市企業，有著極其強勢的工會文化。在德國，想裁掉一個員工的難度，不亞于在沙漠里種水稻。

如果安踏強行發起全面收購，勢必會觸發德國嚴苛的《證券并購法》，甚至引發反壟斷調查和工會的激烈抵制。一旦陷入管理層的對抗，彪馬可能還沒扭虧，安踏就被拖進了泥潭。

第二，用“間接控制”代替“全盤接管”。

29.06%的股權足以讓安踏成為單一最大股東。按照游戲規則，安踏將獲得監事會的關鍵席位。

這意味著安踏不需要為彪馬的巨額債務和龐大的歐洲員工養老金直接負責，但卻擁有了話語權。丁世忠很聰明，他不需要現在就去管德國人怎么設計足球鞋，他要的是協同。

這種模式，在汽車行業很常見，比如吉利入股戴姆勒，但在體育用品行業，安踏是第一個敢這么玩的中國企業。這標志著中國企業的出海模式，從“買廠房、買品牌”的1.0時代，進化到了“買股權、參與全球治理”的2.0時代。

版圖終局，安踏到底缺什么？

當前的安踏，主品牌穩如泰山，FILA是現金奶牛，始祖鳥更是成了中產階級的心頭好。

但仔細觀察財報，FILA老了，這個曾經貢獻了集團半壁江山的品牌，在2024-2025年已經顯露疲態，增長率回落到個位數。

時尚運動的風潮來得快去得也快，安踏急需下一個能承接百億級規模的“第二增長曲線”。始祖鳥雖然猛，但畢竟是硬核戶外，天花板有限。

同時，安踏依然缺乏“全球硬通貨”。

什么是硬通貨？是足球，是籃球，是跑步。在這些擁有數十億觀眾的基石運動中，安踏主品牌依然被視為“中國名牌”，而非“世界名牌”。在世界杯、歐洲杯、F1賽場上，安踏的身影依然稀薄。

而彪馬，恰恰是這個領域的“偏科生”。

足球領域，彪馬手里握著曼城、AC米蘭，還有內馬爾這樣的頂級球星；賽車領域，彪馬幾乎壟斷了F1車隊的賽車服贊助；渠道端，彪馬在歐洲、美洲、甚至非洲的毛細血管級銷售網絡。

拿下彪馬，安踏就補上了“世界級體育資源”這最后一塊拼圖。

這就好比打游戲，安踏之前的裝備全是加“防御”和“魔法”的，現在終于撿到了一把加“物理攻擊”的重劍。

至此安踏集團的品牌矩陣將形成一個閉環：大眾市場擁有主品牌安踏、時尚領域擁有FILA、

頂級戶外擁有始祖鳥，薩洛蒙，迪桑特、專業競技與全球潮流擁有彪馬。

這個陣容，放在全球任何一個市場，都足以匹敵耐克和阿迪達斯。

改造彪馬，一場“晉江模式”的輸出實驗

當然，收購只是開始，整合才是終局。

從長期來看，市場最關心的不是安踏買了什么，而是安踏能把彪馬改成什么樣？

對于如何修好它，安踏手里其實握著一套名為“中國式管理”的扳手。

首先，必然是對中國區調改。

目前彪馬在中國市場的表現只能用“拉胯”來形容。過度依賴批發商、奧特萊斯滿地打折、品牌形象廉價化。這劇本安踏太熟了，當年的FILA就是這么衰退的。

安踏入局后，大概率會復刻“FILA奇跡”：收回經銷權，全面直營化。關掉那些雜亂的街邊店，進駐萬象城、SKP等頂級商圈開大店。同時重塑供應鏈，利用安踏在福建和廣東的強大供應鏈，把彪馬的生產周期從幾個月壓縮到幾周，實現“快反”。

再加之數字化賦能，用安踏龐大的會員數據系統，告訴德國人，中國年輕人現在到底喜歡什么顏色的鞋。全球供應鏈的協同也同樣重要，彪馬這幾年虧損，很大原因在于成本控制失控。而成本控制，恰恰是“晉江系”企業的天賦技能。

安踏可以通過集團采購，幫彪馬壓低原材料成本，優化物流體系。哪怕只把彪馬的毛利率提升2個百分點，反映在財報上就是幾億歐元的純利潤。

從當年沒人看好時買下FILA，到蛇吞象般拿下亞瑪芬，再到如今抄底彪馬，安踏的每一步都走在旁觀者的意料之外。收購彪馬，是安踏全球化征程中的一次“諾曼底登陸”。它不再是在灘涂上小打小鬧，而是直接把旗幟插進了歐洲腹地。

因為它標志著，中國企業不再滿足于做世界的工廠，它們開始嘗試做世界的老板。對于安踏來說123億的支票已經簽下，真正的硬仗，才剛剛開始。