真正懂消費股投資的人，都在關注線下新機會

從優衣庫到泡泡瑪特

1/4

線下商業的生命力

本文最初發在我的另一個公眾號“人神共奮”上，作為全球核心資產配置介紹系列的一篇。這一篇對投資者理解消費股也有幫助，所以發在“思想鋼印”公眾號上，并且

很多到日本旅游的中國人，都會驚訝于日本線下消費的繁榮——即便日本的網絡購物和電子商務同樣很普及，東京的百貨商場依然人頭攢動，小巷里的百年老鋪排起長隊……，在電商當道的時代，線下商業的生命力究竟從何而來？

當然，我們也可以這樣解釋，1990s后，全球零售商業模式的創新主要來自互聯網領域，而日本自泡沫經濟破裂后錯失了互聯網的時代機遇，沒有出現類似中國線上對線下消費的擠壓。

一個國家消費產業的發達程度，與零售業態的豐富有直接的關系，而零售又是消費中最容易發生創新與顛覆的領域，日本錯失互聯網，卻在線下零售方面始終保持創新，誕生了便利店、百元店、硬折扣、二手店、專業連鎖、SPA等諸多商業形態，同時在新零售方面誕生了優衣庫這一類世界級企業。

三十年風水輪流轉，一直以日本為師的中國線下零售業，在電子商務最鼎盛的時代，也為全球貢獻了一個創新的零售形態，全文最后新寫一章，將分析這家企業商業模式的三大來源。

2/4

零售創新極簡史

1970年代以前，主導零售形態變遷的是美國，共計發生過4次大的形態變化，每隔20年就有一次，包括：

1800s中后期~1900s初：鄉村雜貨店 + 郵購目錄

代表企業：西爾斯公司

1900s~1950s：城市+百貨公司

代表企業：梅西百貨

1950s~1970s：郊區化 + 大型購物中心 （Shopping Mall）

代表企業：Simon Property Group

1970s~1990s：折扣零售 + 大賣場時代

代表企業：沃爾瑪、Costco

但到了1970年代以后，隨著日本經濟奇跡和國民收入的增長，零售業變化的中心到了日本。

1970年以前，日本最流行的商業形態是城郊的GMS（大型綜合商超）和市中心的購物中心，前者品類廣泛而性價比高，連鎖運營和自助服務降低成本，但這一業態對于注重服務體驗而且高度城市化的日本人來說，并不友好，特別是年輕人，他們的消費場景碎片化，追求消費的快速可達。

1979年，伊藤洋化堂將美國的7-ELEVEn引入日本，并進行了本土化改造，日本第一個真正意義上的商業形態創新——便利店出現了。

便利店的幾乎是為日本人度身打造的商業形態：

1、位置在住宅區附近，符合日本高度城市化居住的特點，

2、300平米以下的小規模店鋪、日常生活用品為主，與大超市錯位競爭，滿足日常生活要求

3、自動服務，24時無休，符合日本人注重服務細節的特點

7-ELEVEn的社長將其總結為“合適的商品，在合適的時候，準備了合適的數量”。

電腦管理系統和POS終端的發明，也是為了便利店而生，便利店在商業上的另一個貢獻是將“加盟模式”的優勢發揮到極致，品牌方主要承擔貨品開發、供應鏈管理、物流配送，并幫助幾千家加盟店管理自己的進銷存，實現高效配送，達到品牌要求的統一標準，盡可能減少商品積壓和庫存。

憑借龐大規模、對加盟商的精細化管理，品牌方面可以不斷在少量SKU中開發爆品，并導入各種周邊生活服務，買票購卡、打印拍照、ATM、快遞收發、生活繳費，幾乎無所不能。

便利店成為日系商業最經典的業態。

日本的第二個創新業態是專業連鎖，即把大賣場中市場空間最大的品種，比如家電、服裝、家居、化妝品等，單獨拎出來，做成專業連鎖店，相對于大賣場，提供更豐富的SKU，并且以終端向產業鏈上游延伸，以降低成本、提高供應鏈反應速度，并且開發細分市場的新品。

其中最有名的就是藥妝店，從早期的藥店演變而來，品類上藥品、化妝品和日用品的比例保持在3：3：4。在商業模式上，藥妝店用藥劑師的資源壁壘去維持藥品的高毛利，用藥品化妝品的毛利去貼補日用品，再用日用品的低價吸引人流，形成商業閉環。

第三個線下零售的業態創新，是誕生于石油危機時代的尾貨店和硬折扣店，在經濟繁榮期磨合商業模式，到了經濟泡沫破裂后，出現了高速增長。

尾貨店早期的經營模式是收購倒閉企業的尾貨庫存，被稱為“泥棒市場”（泥棒即小偷的意思），尾貨有特定消費者，生存無憂，但因為品質太差，企業很難發展壯大。

曾經進入這個賽道的唐吉訶德，開第一家店時，受尾貨店的啟發，創新性地在店堂內采用了無序擺放的模式，把尾貨和正價商品混在一起，給消費者“淘到寶”的驚喜，開創了“全場折扣”的全新商業模式，并利用滿店的夸張折扣海報，創造出到處都有便宜可占的感受。

這樣一來，雖然價格低，但進入的消費者并不完全是為了買廉價商品，唐吉訶德還引入了各種餐飲、娛樂業態，24小時營業，創造沉浸式消費體驗。

到了泡沫經濟破裂后，市中心物業價格出現大幅下降，唐吉訶德開始在市中心擴店，同時收購失敗的商業中心改造成硬折扣形態，唐吉訶德的成功有一半源于對商業地塊價值的判斷和改造。

第四個零售業態創新是“百元店”，代表企業是大創。

同樣是從尾貨店、次品店開始，大創對當時的“百元店”形態進行了一番改造，提升了部分“高驚喜度”產品的品質，并引入一些成本高于百元的大眾商品，打造“高性價比”的形象，利用不同毛利產品的搭配盈利。

大創品牌漸漸從一堆百元店中脫穎而出，在渠道形成優勢后，又向上游供應鏈發展，產品漸漸OEM化，并且把50%以上的供應商轉移到中國，也讓大創的商業模式影響了很多中國的零售企業，其中最有名的徒弟是“名創優品”。

最后出現的SPA模式，需要另起一章，因為它是上面四種業態的集大成者，包括了專業連鎖的形態、便利店的組織管理、硬折扣店的價格和百元店的供應鏈整合，其中的代表企業就是全球市值最高的服飾零售公司——優衣庫。

3/4

案例：優衣庫

首先要糾正大家一個認識，優衣庫不但是一個服裝品牌，更是一個零售企業品牌，只不過這個終端只賣優衣庫單一品牌。

為什么一定要區別這兩者，這可能是優衣庫與其他所有的服裝品牌的區別，這是一種從商品策劃、制造到零售都整合起來的垂直整合型銷售形式，即SPA商業模式，最初是由美國服裝品牌GAP提出，最后實際上是由優衣庫完成。

服裝供應鏈環節多，絕大部分服裝品牌需要提前至少半年預測下一季的時尚趨勢，提前備貨，渠道有多級組成，層層加價，品牌商也不能深入理解消費者的需求，最后，要么賣得太好缺貨了，就是賣得不好滯銷庫存。

而SPA模式的特點是，快速響應市場變化，精準控制庫存，最終達到嚴格控制成本與質量。但是說說容易，想要做到，需要對“研發設計、供應鏈、零售終端”的“微笑曲線”進行全流程同步改造，只有優衣庫等少數企業能做到。

先看微笑曲線的左側——研發設計：

大家都知道，優衣庫大部分都是基礎款，不受潮流影響，正是為了滿足SPA模式的要求，具體而言：

• 少SKU、多顏色、強功能，集中資源打爆款

• 新款快速調整生產和補貨，3-4周上新

• 基礎款生命周期長，可持續賣幾年

做到這一點，優衣庫就可以通過真實銷售數據和銷售趨勢分析來反推本季產品設計，而不是去預測市場趨勢，預測虛無飄渺的流行心理。

不過，基礎款大家都會做，想要做到，就要重研發而非設計，不斷對細節進行改造，越是基礎款，區別越在細節中體現。

同時，還要研發出獨家面料，比如東麗和優衣庫合作研發的科技面料HeatTech。這些基于基礎功能性的面料研發，相比傳統的服裝設計，一旦成功，往往是革命性的，能保持多年的優勢。

先看微笑曲線的右側——零售終端：

優衣庫的加價倍率大約在2-2.5倍，顯著低于行業平均水平的5-7倍，沒有代理商、批發商等中間層。加上必要的促銷，整體毛利率僅為50%，但凈利潤率可以做到12%以上，代表了零售業追求的極致效率，其原因包括：

• 不容易過季，庫存管理更輕松

• 低價高品質，用戶復購率高

• 推廣費用低，靠口碑和門店體驗

• 大店模式，品牌自帶流量，門店租金低

• 門店裝修風格簡單、標準化，有效控制成本

這些其實都是服裝零售的常識，但優衣庫以超強的執行力，把每一個環節都做得很好。

把SPA模式最難的“兩頭”做好，中間的供應鏈管理環節，得益于全球服裝工業的日益專業化和優衣庫的日系管理風格。

優衣庫把產品分為兩類，對應不同的生產流程：

一類是“測試反應款”，要求快至三周內完成“設計→生產→上架”，先小批量試水，熱賣商品會快速補貨，利用“快速反應系統”實現二次乃至三次補單。

另一類是“批量基礎款”，比如經典圓領T恤，HeatTech打底衫，這些銷量大、生命周期長的商品，可以整包代工廠的整條流水線，最大程度壓縮單位成本。

在與供應商的合作方面，優衣庫不是一味壓價，不會每季找不同供應商，而是保持日系企業的“長期深度戰略合作”特色，派技術團隊去工廠駐點，幫助供應商升級生產線，共同提升效率，提高品控和交付速度。

為了靠近市場、靠近原材料，降低運輸和生產成本，優衣庫在中國、東南亞、孟加拉、印度都有產能布局。

可以說，不管是企劃設計研發、供應鏈整合，還是渠道終端管理，每一件都是消費品牌的基本功，并沒有什么獨門秘笈，但能把每一個環節都做到極致，才是優衣庫的成功之道。

比如，優衣庫的物流信息系統，讓每件商品都有唯一識別碼，配合RFID標簽，物流從出廠到上架全程可追蹤，全球同步監控庫存、銷售、補貨。市場銷售數據實時回流總部，企劃團隊可以實時調整生產策略，實現全球調貨、分發，一套系統將SPA的全環節打通。

縱觀優衣庫的發展史，這些并非同時發生，而是慢慢優化，從終端渠道管理入手，反哺完善設計研發能力，銷售增長后，再優化供應鏈，而企業文化和品牌則是一以貫之的追求和瓜熟蒂落的結果。

4/4

第一個全球級的零售創新

中國的零售業態發展比較晚，多種業態在很短的時間內相繼出現，正遇到電商崛起，被淘寶京東拼多多一鍋端。

因為互聯網是優勢產業，所以中國在線上零售方面的創造力，領先全球，但在線下零售方面，這幾年就要回頭補課了，把過去照搬歐美商業形態搬得太粗糙的“作業”，回爐改造，這就是“線下新零售”對傳統大賣場的改造。

不過，到了2020年以后，隨著幾大平臺成型，線上流量價格的一路爆漲，線下的變革反而比線上更快，從山姆會員店到胖東來，從零食折扣到奧樂齊。

線下消費是一個“人、貨、場”三位一體的產業，“人”最容易變，當人們可以在網上買到所有的高性價比的商品后，他們就需要一個更好的理由進入線下，引發了“場”的變化，變成更有現場體驗感，最后讓“貨”也為之一變，從開發到供應鏈管理，再到持續運營，都不同于以往的純零售時代。

個人覺得最具創新性的卻是其中不太像零售企業的泡泡瑪特。

泡泡瑪特一般被定義為潮玩品牌，導致很容易跟三麗歐、迪士尼等純粹的IP授權品牌混淆，但泡泡瑪特最核心的業務實際上是零售，這也是王寧那么重視線下的原因，也是葉國富有信心進入潮玩業務的原因。

泡泡瑪特的核心潮玩業務與優衣庫的商業模式類似，同樣是從商品策劃、制造到零售都整合起來的垂直整合型銷售形式，即SPA商業模式，同樣需要快速響應市場變化，精準控制庫存，最終達到嚴格控制成本與質量，需要對“研發設計、供應鏈、零售終端”的“微笑曲線”進行全流程同步改造。

當然，潮玩和服裝畢竟是差異很大的兩個品類，泡泡瑪特的商業模式在形成的過程中有三大來源：

第一個來源是上個世紀90年代于香港出現的“藝術家玩具”

過去藝術家變現的主要方法是賣畫，但能買畫的只是少數人，到了上世紀八九十年代，日本和香港一些藝術家借鑒了“二次元手辦”這個形式，把自己的設計變成立體的擺飾，就可以批量出售，逐漸演變成潮流玩具，其中最有名的是奈良美智的失眠娃娃，是真正的“潮玩鼻祖”。

這也是潮玩與手辦的區別，手辦是影視衍生品，依附于影視，而潮玩是裝置藝術的IP化和商品化，本身就是一個獨立的商品。

第二個來源是日本的扭蛋

上個世紀，日本出現了一種在自動售貨機上賣的玩具，把一個系列的不同款裝在不同的塑料外殼中，購買者購到哪一款，有一定的隨機性，扭蛋就是盲盒這種產品形態的原型。

扭蛋極度依賴現場銷售的線下體驗，這也是泡泡瑪特始終更注重線下銷售的原因。

第三個來源是本世紀前十年在一線城市興起的潮流雜貨鋪

這就是“POP MART”的直譯，潮流超市，商業模式是采購各種設計感強的雜貨，放在一家店鋪里出售，賺取差價或銷售提成。只是后來，王寧把其他的品類都砍掉，只留下了潮玩。

這三個來源分別從“人、貨、場”三個方向共同創造了泡泡瑪特獨特的商業模式：

人：“藝術家玩具”讓泡泡瑪特用一個個IP去定義、尋找消費者

貨：“扭蛋”讓泡泡瑪特找到了盲盒這個有爆發力的產品形式

場：“潮流超市”讓泡泡瑪特可以直接掌握終端銷售渠道，讓消費者擁有封閉式的IP完美體驗

所有偉大的創新都是多個原型的組合，在不斷試錯與磨合中走出一條全新的道路，泡泡瑪特是中國零售業的第一個全球性創新，如果意識不到這一點，仍然簡單類比三麗歐這種完全不同的商業模式，或者理解成Beanie Babies這一類玩具炒作泡沫，就會錯失真正偉大的投資機會。

歡迎加入，方法如下

商業邏輯系列

歡迎關注本公眾號

我還有另一個公眾號，也是周更