順豐“人格分裂”：一手砸錢擴版圖，一手猛砍人力成本

文｜遞運指南

物流江湖，從來都不缺好戲連臺。就在各家圍繞服務、價格與科技展開貼身鏖戰之際，行業老大哥順豐又悄然落子，為這場本就激烈的競爭增添了新的變局。

不久前，順豐剛與快速崛起的極兔達成股權合作，以一場"戰略聯姻"震動了整個物流江湖。正當業內還在消化這一組合所帶來的格局變化、揣測其深遠意圖之時，順豐竟未留給看客太多喘息之機——袖中暗扣的新招已順勢而出，再次攪動風云。

這一連串迅疾而緊密的動作，不僅展現了順豐在戰略布局上的敏捷與縱深，也似乎預示著：順豐著急了？

一、聯手極兔，為海外虧損止血

據順豐官方消息，2026年1月15日，順豐與極兔聯合發布公告，宣布達成一項戰略性的相互持股協議，將互為對方增發新股，投資交易金額達83億港元。

此次合作旨在借助雙方優勢資源，共同構建一個覆蓋更廣、效率更高、更具韌性的全球一體化物流網絡，以更好地服務中國企業出海及構建全球電商物流新格局。

這一安排的背后，是中國企業出海以及中國電商在海外持續擴張所帶來的物流需求變化。

眾所周知，在國內，順豐憑借其覆蓋廣泛、高效穩定的干線運輸網絡，確立了顯著的行業優勢。然而，在海外，順豐卻面臨著極大的盈利壓力。

據《藍鯨新聞》報道，截至2025年6月底，順豐海外倉儲資源面積超250萬平方米，其中亞太區域超210萬平方米，整合自營及合作倉庫資源，覆蓋新加坡、馬來西亞、越南等主要國家。但即便如此，順豐國際業務已經逐步碰到瓶頸。2024年，順豐供應鏈及國際業務全年虧損13.2億元，2025上半年再次虧2.96億元。

對于虧損，究其原因，除了海運價格等外部市場因素，順豐依賴的"重資產自營"出海模式是主要內因。這一模式在海外市場正面臨剛性成本與盈利難度之間的突出矛盾。

具體而言，順豐的重資產投入主要集中在航空干線與樞紐建設上，但其在海外市場的末端配送網絡覆蓋與本土化運營能力上仍存在短板。這使得前端的基礎設施優勢難以充分轉化為終端市場的服務競爭力。

但是，海外市場對順豐具有戰略意義，王衛多次表達過出海的決心，他曾說，在出海的路上，不能比友商再慢了。這也解釋了為何順豐亟需與極兔這類企業聯合作戰。

與順豐相反，極兔在跨境頭程和干線網絡上有所欠缺，卻是深耕東南亞的專家，擁有成熟的末端網絡與本地化能力，順豐與之合作，能快速補足末端網絡與本地化運營的短板，加強末端布局，提升配送效率，進而提升其國際業務的整體韌性與盈利能力。

縱觀全局，順豐的挑戰并不僅僅在于海外。在其最為熟悉的中國市場，既有模式同樣面臨增長與盈利的壓力。

據《南方都市報》報道，2025年前三季度順豐實現營業收入2252.61億元，同比增長8.89% ；歸屬于上市公司股東的凈利潤（歸母凈利潤）83.08億元，同比增長9.07% 。

但值得注意的是，第三季度順豐在業務量、營業收入均同比增長的同時出現盈利波動，歸母凈利潤25.71億元，同比下降8.53% ；扣除非經常性損益的凈利潤（扣非凈利潤）為22.27億元，同比下降14.17%。

順豐解釋稱，盈利波動源于公司"積極主動的市場拓展策略與必要的長期戰略投入"。

但深入來看，順豐所面臨的不僅是短期業績波動，更是其既有增長模式在國內外新環境下的適應性挑戰，亟需通過戰略與運營的深度調整實現突破。

因此，在攜手極兔完善海外末端、拓展海外市場的同時，順豐在國內的另一項重大資本運作也在情理之中。

二、國內收購強化B端供應鏈

2026年1月26日，國家市場監督管理總局發布了2026年1月12日—1月18日無條件批準經營者集中案件列表，其中就包括廣東順心快運有限公司（以下簡稱"順心快運"）收購深圳德坤供應鏈有限公司（以下簡稱"德坤"）股權案。

近年來，順豐一直在拓展業務邊界，從快遞、快運到冷鏈、供應鏈等，順心快運便是其布局的關鍵一環。

但是，順心快運長期深耕中小票零擔市場，而大票零擔作為產業鏈物流的重要環節，是進一步延伸服務能力的關鍵。此次與德坤合作，正是為了補強這一能力短板，從而強化順豐在B端市場的服務深度與綜合競爭力。

早在2025年3月，順心快運與德坤就宣布正式達成戰略合作，順心快運以5.5億元戰略投資入股德坤。由此形成了由"順豐快運（直營制，主打高端高時效）+順心捷達（加盟制，主打高性價比）+德坤物流（大票零擔與專線物流）"組成的"順豐系"快運網絡。

當前物流企業的競爭已從單一運輸轉向供應鏈綜合服務，行業正深度嵌入B端客戶產業鏈，通過提供倉儲管理、庫存優化、分銷配送等一體化解決方案，助力企業客戶降本增效。

這一轉型的深層動機，正是為了更有效地拓展與服務廣闊的B端市場——通過成為客戶供應鏈中不可或缺的合作伙伴，物流企業不僅能夠構建更深的服務護城河，也能打開更具潛力的增長空間。

與此同時，零擔物流受宏觀經濟與制造業景氣度影響顯著，物流企業必須從粗放擴張轉向精細化運營，并通過生態合作構建長期壁壘。

順豐此次對德坤的股權收購，正是順應這一趨勢、夯實服務深度與生態協同的關鍵布局。

無獨有偶，其重要競爭對手京東物流近年來也通過先后完成對跨越速運、達達、德邦的100%收購，持續構建"倉配一體+快運網絡+技術驅動"的京東系物流陣營。

與之相比，順豐在供應鏈的整體完整性上仍存差距，尤其在倉儲與產業深度融合方面。

據業內人士透露，順豐正持續加大對倉儲等基礎設施的投入，此舉不僅意在補齊自身供應鏈服務的關鍵一環，也被視為應對國內激烈競爭、特別是直面京東物流等以倉配網絡為核心優勢的對手所做出的關鍵戰略回應。

可以預見，未來，物流行業的競爭將進一步演變為以供應鏈綜合能力為核心的生態體系之爭。

在推進國內外戰略布局的同時，順豐必然面臨著投入增加帶來的財務平衡壓力，成本控制因此成為必然選擇。其中，人力成本的優化成為了短期內維持毛利率不滑坡的主要抓手。

三、一邊對外投資，一邊過緊日子

一直以來，順豐以直營、高端服務立于中國物流市場。

但近年來，其在人力與運力環節的外包力度持續加大，已成顯著趨勢。

據《新浪財經》報道，2020年順豐的人力外包成本為547.45億元，運力外包成本為271.94億元，共計819.39億元；到了2024年，順豐將這一調整更進一步，人力外包成本達到974.45億元，運力外包成本為540.97億元，共計1515.42億元。

四年間增長超過八成，這一結構性變化，與其傳統的"直營"形象形成了鮮明對照。

在社交平臺上，關于順豐外包快遞員的帖子屢見不鮮，不過，大多為權益受損的爆料。

部分順豐外包快遞員反映，其日常工作普遍面臨工作時間長、薪酬水平偏低且缺乏"五險"等基本社會保障等問題，員工歸屬感逐漸缺失。

隨之而來的，是終端服務標準與質量的難以保障，這對順豐長期建立的"高端、可靠"的品牌認知構成了潛在沖擊。

在黑貓投訴平臺上，"順豐"相關投訴累計已超過29萬條，這進一步印證了上述服務波動與體驗落差。

這一系列變化背后，折射出順豐在規模擴張、成本控制與品質堅守之間的戰略取舍。

從直營體系下對服務品質的高度管控，轉向依賴外包以實現靈活擴張與成本優化，其管理模式正經歷深刻重構。

如何在降本增效的同時，維系終端服務的穩定性與品牌聲譽，已成為順豐在激烈市場競爭中必須面對的系統性命題。

長遠來看，若外包環節的管理與協同未能跟上，所謂的"成本優勢"或將伴隨服務波動與口碑稀釋，最終反噬企業長期構建的品牌價值。

結尾

隨著電商的無國界滲透，高效的、穩定的、通達的物流網絡，成為支撐商業全球化的基礎血管。

對企業而言，國際化不再是簡單的線路延伸或設立海外倉，而是一場涉及資本、網絡、運營與文化的深度融合。

它要求物流企業不僅具備強大的跨境干線能力和通關優勢，更需深耕本地市場，構建"最后一公里"的交付生態與服務體系。

在這樣的背景下，物流企業正經歷關鍵的轉型期。

順豐一系列"左手擴張、右手控本"的動作，正是其在這場轉型中主動求解的縮影——既要通過合作與投資織密網絡、做強護城河，又必須在運營中尋求效率與成本的平衡。

這條路注定不易，卻也映射出中國物流企業走向全球所必須面對的成長命題。