1月銷量環(huán)比大漲25%，廣汽傳祺BU落地首月就“炸場(chǎng)”

2026年1月，整個(gè)車市并不輕松，因?yàn)樾履茉促?gòu)置稅補(bǔ)貼的減少，國(guó)補(bǔ)等補(bǔ)貼政策的不確定，許多車企銷量下跌40%以上。

但就在這樣的背景下，廣汽傳祺卻交出了一份逆勢(shì)雙增長(zhǎng)的成績(jī)單：當(dāng)月終端銷量26,937輛，同比增長(zhǎng)2.06%，環(huán)比增長(zhǎng)25.07%。

如果只把它看作一次短期反彈，顯然低估了這份成績(jī)的含金量。因?yàn)榫驮诓痪们埃瑥V汽傳祺剛剛完成了一次深層次的組織調(diào)整——傳祺BU（業(yè)務(wù)單元）正式成立，而1月，恰好是這場(chǎng)改革“滿月”的時(shí)間節(jié)點(diǎn)。

銷量的變化，與組織的變化在時(shí)間上高度重合。實(shí)際上，這也并非巧合，而更像是廣汽傳祺經(jīng)過一系列調(diào)整后，開始釋放新能量的信號(hào)。

01

當(dāng)BU改革落地，變化首先發(fā)生在“前線”

在傳統(tǒng)車企體系中，問題并不總是出在產(chǎn)品本身，而往往還會(huì)卡在組織鏈條上，比如市場(chǎng)反饋上行緩慢、決策層級(jí)冗長(zhǎng)、研發(fā)、銷售與服務(wù)各自為戰(zhàn)。

傳祺BU改革，正是針對(duì)這些拖慢效率的“障礙”開戰(zhàn)。在BU制改革后，廣汽傳祺將產(chǎn)品規(guī)劃、研發(fā)、銷售、服務(wù)整合為一體化運(yùn)營(yíng)體系，把決策權(quán)和責(zé)任更多交給站在一線，能“聽得見炮火的人”。

正如傳祺BU總裁黃堅(jiān)在個(gè)人視頻號(hào)中所言：“2026，傳祺不畫大餅，只交答卷”。以總裁黃堅(jiān)為核心的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，迅速深入一線，召開經(jīng)銷商大會(huì)，全面部署“作戰(zhàn)方案”。這種高層躬身入局的姿態(tài)，本身也釋放出了一個(gè)強(qiáng)烈的信號(hào)，這不是一次寫在PPT里的改革，而是一場(chǎng)要求立刻見效的行動(dòng)。

而就在廣汽傳祺BU經(jīng)銷商大會(huì)之后，廣汽集團(tuán)董事長(zhǎng)馮興亞也率領(lǐng)了傳祺BU團(tuán)隊(duì)奔赴東莞、深圳等地，實(shí)地調(diào)研經(jīng)銷商在大會(huì)期間提出的問題和建議。這也讓BU團(tuán)隊(duì)充分了解了汽車市場(chǎng)的一線現(xiàn)狀以及存在的問題。在這其中，馮興亞也多次強(qiáng)調(diào)，為打好“三大戰(zhàn)役”，一線銷售的工作重心一定要全面轉(zhuǎn)向聚焦用戶體驗(yàn)。

結(jié)果也很直接。春節(jié)前的購(gòu)車高峰期，渠道響應(yīng)速度明顯加快，終端執(zhí)行力被迅速激活。一位剛參加完傳祺經(jīng)銷商大會(huì)的鄭州經(jīng)銷商，在視頻號(hào)上興奮的表示：這次改革非常深入，并且“從里到外，煥然一新”。

02

銷量之外，更重要的是消費(fèi)者的信任

如果說傳祺BU改革解決的是“怎么跑得更快”的問題，那么傳祺長(zhǎng)期積累的品牌價(jià)值，則決定了“能不能跑得穩(wěn)”。

在最新發(fā)布的由中國(guó)汽車流通協(xié)會(huì)和精真估聯(lián)合發(fā)布的《2025年度中國(guó)汽車保值率報(bào)告》中，廣汽傳祺拿下了自主品牌三年保值率榜單第一，并且實(shí)現(xiàn)連續(xù)三年蟬聯(lián)榜首。

細(xì)說到各車型，傳祺GS8（參數(shù)丨圖片）、傳祺M8分別拿下自主中型SUV與自主MPV三年保值率第一，就連新能源MPV傳祺E8也奪得一年保值率冠軍。

要知道，保值率并不是一個(gè)容易“刷出來(lái)”的指標(biāo)，它本質(zhì)上是市場(chǎng)和用戶對(duì)產(chǎn)品長(zhǎng)期價(jià)值的投票。從這些冠軍也能看出，傳祺在過去幾年里所構(gòu)建的產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格體系穩(wěn)定性和品牌口碑，正在成為當(dāng)下增長(zhǎng)的重要“底盤”。

而在新能源時(shí)代，傳祺進(jìn)一步選擇正面回應(yīng)用戶的核心焦慮，推出了極具行業(yè)沖擊力的“三擔(dān)責(zé)”政策，電池衰減超限、智能泊車事故、三電系統(tǒng)自燃，全部由廠家兜底。

在很多品牌仍然對(duì)智能泊車事故免責(zé)、對(duì)電池問題設(shè)置復(fù)雜條款的情況下，傳祺主動(dòng)把不確定性從用戶側(cè)收回到企業(yè)側(cè)，大幅降低了用戶的決策心理成本。

高保值率解決的是“值不值”的問題，“三擔(dān)責(zé)”解決的是“怕不怕”的問題，這兩點(diǎn)疊加，為BU改革釋放出的效率提供了堅(jiān)實(shí)的信任基礎(chǔ)。

03

構(gòu)建快節(jié)奏時(shí)代的體系能力

站在2026年的時(shí)間節(jié)點(diǎn)回看，新能源滲透率超過50%，技術(shù)更新節(jié)奏極快，用戶需求高度分化，單點(diǎn)突破的風(fēng)險(xiǎn)越來(lái)越高，廣汽傳祺顯然意識(shí)到了這一變化。

BU改革的真正目標(biāo)，其實(shí)是廣汽傳祺正構(gòu)建一套可持續(xù)的體系能力，是能夠快速理解用戶需求、快速定義產(chǎn)品、快速調(diào)整策略，并在服務(wù)層面持續(xù)兌現(xiàn)承諾的能力。

廣汽傳祺的多款車型拿下自主品牌各細(xì)分賽道的保值率第一，說明傳祺對(duì)于家庭用戶無(wú)論是SUV，抑或是MPV的洞察，都是精準(zhǔn)的。“三擔(dān)責(zé)”政策之所以引發(fā)廣泛關(guān)注，也正是因?yàn)樗兄辛诵履茉磿r(shí)代最真實(shí)、卻最容易被忽視的痛點(diǎn)。

BU改革的價(jià)值，就在于讓這些洞察不再零散存在，而是通過組織機(jī)制，穩(wěn)定地轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品力與用戶體驗(yàn)。

當(dāng)決策更貼近市場(chǎng)，當(dāng)責(zé)任更靠近用戶，當(dāng)組織開始圍繞“長(zhǎng)期信任”而非“短期刺激”運(yùn)轉(zhuǎn)，增長(zhǎng)就不再完全依賴運(yùn)氣。

在今天這個(gè)高度內(nèi)卷、用戶極度理性的市場(chǎng)環(huán)境中，體系力，也正在成為車企隱蔽且關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)力。

而廣汽傳祺，在體系力這點(diǎn)上，很明顯已經(jīng)有“先人一步”的優(yōu)勢(shì)了。