從老人取快遞看菜鳥驛站缺失：便利為何成了負(fù)擔(dān)？

1月7日中午，西安的街頭寒風(fēng)刺骨，一位年過八旬的老人顫巍巍地走進(jìn)小區(qū)旁的菜鳥驛站。因視力不佳，加之室內(nèi)光線昏暗，老人低聲請求工作人員幫忙找一下自己的快遞。

可換來的，不是耐心協(xié)助，而是一句冰冷的拒絕。老人無奈自行翻找未果，再次開口求助后，工作人員雖找到了快遞，卻直接扔在地上，任老人彎腰撿拾。

老人的孫女古女士（化名）隨后在消費保平臺發(fā)起投訴，試圖為老人討一個說法。

圖源：消費保投訴平臺

這個被隨手扔在地上的快遞，像一塊巨石砸開了菜鳥網(wǎng)絡(luò)看似龐大堅固的外殼，露出了其末端生態(tài)脆弱不堪、戰(zhàn)略定位嚴(yán)重失衡的內(nèi)里——如今，一場從服務(wù)端蔓延至產(chǎn)業(yè)端的系統(tǒng)性危機，正沉甸甸地壓在這家背靠阿里的物流巨頭肩上。

01 表層危機：
末端服務(wù)崩壞，信任持續(xù)流失

菜鳥驛站的服務(wù)亂象，從來都不是“冰山一角”，而是早已遍及全國的普遍困境。

消費保平臺的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，菜鳥驛站相關(guān)投訴量高達(dá)5300件，遠(yuǎn)超兔喜等同行的1104件，穩(wěn)居行業(yè)榜首；但與之形成鮮明對比的是，其投訴解決率僅為8.57%，而兔喜的投訴解決率高達(dá)74.73%，兩者差距懸殊。

圖源：消費保數(shù)據(jù)研究院

消費者的投訴集中在四大核心問題——服務(wù)態(tài)度惡劣占比近四分之一，投遞糾紛、延誤晚點、貨物丟失等問題也屢見不鮮。不少用戶反映，如今取一個快遞，不僅要下載App、掃碼驗證，部分驛站甚至不再提供短信取件碼，把簡單的取件流程變得繁瑣又耗時。

圖源：消費保投訴平臺

其中，適老化服務(wù)的缺失更是引發(fā)社會普遍關(guān)注與深度討論。

當(dāng)下，菜鳥驛站的取件流程過于依靠智能設(shè)備，很多老年人都不會使用手機，也不懂如何掃碼驗證，甚至看不見小小的取件碼，想要工作人員幫自己查一下或者找一找，常常都被拒絕，很多地方的老人都說“取一個快遞，還要看工作人員的臉色。”

菜鳥驛站原本應(yīng)該是服務(wù)社區(qū)、方便居民的配套設(shè)施，具有一定的公共服務(wù)屬性，現(xiàn)在卻變成了效率至上的冷漠以及盈利優(yōu)先的功利。

圖源：小紅書

而服務(wù)的持續(xù)崩壞，直接引發(fā)了另一個連鎖反應(yīng)——驛站大規(guī)模關(guān)停潮。

2026年初，閑魚、小紅書、58同城等平臺上，涌現(xiàn)出大量菜鳥驛站“低價急轉(zhuǎn)”“低轉(zhuǎn)讓費”“急兌”的帖子，覆蓋北京、上海、西安、武漢等各大城市。

圖源：閑魚、小紅書

多位驛站經(jīng)營者直言“每天工作十幾個小時，刨除房租、人工，一個月就賺四五千，還不如進(jìn)廠打螺絲省心”。這份曾經(jīng)被視為低門檻、穩(wěn)盈利的創(chuàng)業(yè)項目，如今淪為人人避之不及的“坑”，這背后是菜鳥末端生態(tài)的徹底失序，更是消費者與經(jīng)營者雙重信任的持續(xù)流失。

02 中層困境：
商業(yè)模式不可持續(xù)，盈利邏輯斷裂

如果說表層的服務(wù)危機是“表象”，那么中層的商業(yè)模式困境才是菜鳥危機的“病根”。

驛站的主要收入來源是快遞派費和寄件傭金，其中，派費更是核心支柱。

但近年來，快遞行業(yè)“以價換量”的價格戰(zhàn)愈演愈烈，快遞公司為了壓縮成本，不斷壓低末端派費，最終將壓力全部轉(zhuǎn)嫁給了基層驛站。多位驛站經(jīng)營者透露，早年間單件派費能達(dá)到1元左右，如今卻被壓縮至0.2-0.3元/件，部分地區(qū)甚至更低。

我們可以算一筆明賬——一家日均派件量約700件的驛站，按0.3元/件計算，每月派件收入約6300元；寄件量日均30件左右，按2元/件的傭金計算，每月寄件收入約1800元，月總收入約8100元。而一家驛站每月的房租至少1500元，人工成本（哪怕只雇1人）至少4000元，再加上設(shè)備損耗、水電雜費，每月支出至少6500元。

這意味著，經(jīng)營者辛辛苦苦一個月，凈利潤可能不足2000元，甚至虧本運營。所謂的“穩(wěn)盈利”，不過是菜鳥畫給加盟商的一張大餅。

更讓經(jīng)營者難以承受的，是菜鳥“罰款驅(qū)動”的管理模式。

為了轉(zhuǎn)嫁自身的管理成本，菜鳥給驛站設(shè)置了繁多的罰款名目——服務(wù)過程語言生硬、未按服務(wù)承諾保管包裹、驛站對外展示信息與實際不符等，單次罰款5-1000元不等。不少經(jīng)營者坦言：“一罰就是幾十上百，一個月下來罰的錢可能比掙的還多。”

圖源：菜鳥驛站站點運營規(guī)則

在巨大的生存壓力下，驛站經(jīng)營者的服務(wù)心態(tài)必然惡化——要么減少人工投入，要么降低服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，最終形成“服務(wù)差-投訴多-罰款重-服務(wù)更差”的惡性循環(huán)。

而加盟模式下的責(zé)任模糊，更是讓這種困境雪上加霜。

菜鳥作為平臺，僅提供品牌授權(quán)和系統(tǒng)支持，收取加盟費和技術(shù)服務(wù)費，卻對驛站的實際運營、服務(wù)質(zhì)量缺乏有效的監(jiān)管和扶持。

一旦出現(xiàn)服務(wù)糾紛、投訴事件，菜鳥便迅速隱身，將加盟商推到前臺當(dāng)“替罪羊”。久而久之，加盟商的積極性被徹底挫傷，菜鳥的品牌聲譽也在一次次的糾紛和推諉中消耗殆盡。

這種平臺賺差價、加盟商扛風(fēng)險的商業(yè)模式，看似低成本、高擴張，實則根基脆弱，早已失去可持續(xù)發(fā)展的動力，走到了崩潰的邊緣。

03 深層風(fēng)險：
戰(zhàn)略搖擺與外部環(huán)境雙重擠壓

曾經(jīng)依靠著阿里的菜鳥，充滿雄心壯志地想要成為一家世界級的智慧物流公司，現(xiàn)在卻在戰(zhàn)略定位上反復(fù)搖擺，在外部競爭和監(jiān)管壓力下舉步維艱。

最明顯的信號就是擱置許久的IPO。

2023年，菜鳥向港交所遞交上市申請的時候，估值曾經(jīng)高達(dá)1850億元，被當(dāng)作是阿里系最早完成獨立上市的主要業(yè)務(wù)。現(xiàn)在申請遞交了差不多三年時間，上市進(jìn)程依然沒有任何進(jìn)展，并且其估值一下子縮小到只有103億美元。

圖源：阿里巴巴集團官網(wǎng)

資本市場上的質(zhì)疑直接指向了關(guān)鍵之處。

2021-2023財年，菜鳥合計虧損達(dá)71.02億元，在2025財年第三季時，它的利潤率竟一下由3.4%暴跌至0.8%，盈利狀況持續(xù)惡化。而菜鳥極力標(biāo)榜的科技屬性也被認(rèn)作是“偽科技”，其主要業(yè)務(wù)依舊依賴重資產(chǎn)的物流履約，龐大的技術(shù)投入并沒有轉(zhuǎn)為真正的收益。

圖源：阿里巴巴集團2025財年第三季度業(yè)績公告

就拿備受關(guān)注的無人車業(yè)務(wù)來說，菜鳥曾高調(diào)推出GT-Pro、GT-Lite等多款無人車，宣稱要塑造“末端配送無人化生態(tài)”。表面上看似乎熱火朝天，但實際上其商業(yè)化的道路十分不明朗——當(dāng)下，菜鳥無人車實際落地交付數(shù)量較少，縱使部分車型投入運用，但也面臨路權(quán)受限、運營成本高等難題，并且既不能給菜鳥帶來收益，還變成了不斷耗費資金的負(fù)擔(dān)。

而到了1月29日，菜鳥同九識智能展開深入的戰(zhàn)略融合，宣布不會再直接生產(chǎn)或銷售無人車，這波操作表面上看像是兩者的攜手合作，實際上卻是阿里的收縮動作——它正悄悄地對非主業(yè)資源進(jìn)行裁剪處理。

圖源：九識無人車公眾號

除了內(nèi)部的戰(zhàn)略搖擺，外部的政策監(jiān)管和市場競爭也給菜鳥帶來了巨大擠壓。

政策監(jiān)管層面，1月23日落地的新版《快遞市場管理辦法》明確要求快遞公司需尊重消費者的投遞選擇權(quán)，消費者要求送貨上門的，快遞企業(yè)不得拒絕。這一規(guī)定，直接擊中了菜鳥依賴驛站規(guī)避送貨上門履約責(zé)任的核心痛點。與此同時，監(jiān)管層對適老化服務(wù)、消費者權(quán)益保護(hù)的紅線日益收緊，菜鳥需要投入更多資金和人力進(jìn)行合規(guī)整改。

市場競爭層面，電商紅利的消退讓菜鳥失去了最核心的流量支撐——阿里自身的GMV增速持續(xù)放緩，無法再為菜鳥提供穩(wěn)定的包裹量。而抖音等新興電商平臺紛紛自建物流體系，中通兔喜、圓通媽媽驛站等快遞系末端網(wǎng)絡(luò)快速擴張，拼多多甚至通過“掃碼取件補貼”蠶食菜鳥的基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)，讓菜鳥陷入了前有堵截、后有追兵的尷尬境地。

04 破局之道：
重構(gòu)價值，回歸服務(wù)本源

面對這場系統(tǒng)性危機，菜鳥并非無路可走。但想要走出困境，就必須放下規(guī)模執(zhí)念與資本故事，徹底回歸物流行業(yè)的本質(zhì)——服務(wù)于人。

首先是重塑末端定位，讓驛站從“快遞中轉(zhuǎn)站”轉(zhuǎn)型為“社區(qū)服務(wù)節(jié)點”。

菜鳥應(yīng)推動驛站跳出單純的快遞收發(fā)業(yè)務(wù)，疊加社區(qū)繳費、生鮮團購、廢品回收、適老助老等多元服務(wù)，與社區(qū)物業(yè)、居委會共建15分鐘便民生活圈。這不僅能為驛站增加新的盈利來源，更能讓驛站重新找回公共服務(wù)屬性，修復(fù)與消費者之間的信任關(guān)系。

其次是建立分層服務(wù)體系，兼顧效率與溫度，破解適老化服務(wù)難題。

對于老年、殘疾這樣的特殊群體來說，一定要保留人工取件的渠道，并安排專門人員予以幫忙，甚至可以提供上門配送的服務(wù)。同時推行家庭代取碼、子女遠(yuǎn)程授權(quán)之類的柔性機制，方便老年人取件。還可以創(chuàng)建適老服務(wù)星級評價系統(tǒng)，促使驛站自動做好特殊群體服務(wù)。

再者是優(yōu)化平臺治理機制，明確平臺與加盟商的權(quán)責(zé)邊界。

菜鳥必須摒棄罰款驅(qū)動的管理模式，建立正向激勵機制；同時向驛站開放部分?jǐn)?shù)據(jù)權(quán)限，讓驛站能提前預(yù)測包裹量、優(yōu)化人力配置，降低運營成本。更重要的是建立完善的糾紛處理機制，當(dāng)出現(xiàn)投訴和糾紛時，平臺與加盟商共同承擔(dān)責(zé)任，而非讓加盟商獨自“背鍋”。

最后就是收縮重資產(chǎn)投入，嘗試“輕資產(chǎn)＋技術(shù)輸出”的新模式。

菜鳥要削減對末端驛站自營、海外倉創(chuàng)建等環(huán)節(jié)的低效投入，把精力放于高毛利的跨境物流、倉配一體化等方面，而且向中小驛站供應(yīng)SaaS管理系統(tǒng)、智能取件柜等技術(shù)服務(wù)，憑借收取技術(shù)服務(wù)費實現(xiàn)盈利，既能減小自己的運作風(fēng)險，又可擴充自身的市場影響范圍。

05 未來展望：
菜鳥能否從危機走向轉(zhuǎn)機？

2026-2027年屬于菜鳥能否達(dá)成轉(zhuǎn)型的重要時期，它所選的道路會左右該企業(yè)是從危機走向轉(zhuǎn)機，還是在行業(yè)變革里慢慢被邊緣化。

從悲觀角度講，若菜鳥依舊堅持當(dāng)前的經(jīng)營模式，并忽略服務(wù)體驗及社會責(zé)任，那么它所打造的末端驛站網(wǎng)絡(luò)會進(jìn)一步收縮，品牌信譽度會徹底崩塌；而站在積極角度看，倘若菜鳥能夠把握住諸如“銀發(fā)經(jīng)濟”“城市更新”之類的政策紅利，改善自身的商業(yè)運作方式，協(xié)調(diào)各方面的權(quán)益關(guān)系，那么它以后還有很大的發(fā)展?jié)摿Φ却诰虺鰜怼?/p>

當(dāng)菜鳥驛站從一個冰冷的快遞收發(fā)處逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)?strong>融入社區(qū)生活的溫暖服務(wù)節(jié)點時，該企業(yè)才能夠真正尋覓到可持續(xù)的成長路徑。

而這不僅是菜鳥的必修課，更是整個快遞行業(yè)的必修課。