漢堡王找到中國“操盤手”，2035年計劃擴張至4000店

2026 年 2 月 2 日，漢堡王中國迎來發展歷程中的關鍵轉折點 ——RBI 集團與 CPE 源峰共同宣布，雙方此前達成的合資交易正式完成。

在此前的協議中，CPE源峰與RBI雙方將成立合資企業（漢堡王中國）。交易完成后，CPE源峰將持有漢堡王中國約83%的股權，RBI將保留約17%的股權。

這場合作從宣布到交易落地僅耗時75 天，CPE源峰已向漢堡王中國注入3.5 億美元（約合人民幣 25 億元）資金，同時獲得為期 20 年的獨家運營權，RBI 則保留 17% 股權及董事會席位。

此番動作，既是漢堡王中國試圖扭轉市場頹勢的主動出擊，也是其在西式快餐激烈競爭格局下的一次戰略突圍。

資本注入 + 門店擴張，劍指規模化發展

CPE 源峰注入的3.5億美元初始資金，將全部留存于漢堡王中國合資企業及其子公司。獲得了資本加持后，漢堡王中國也明確了下一步的門店拓展目標：計劃從目前的約 1250 家門店，拓展至2035年的4000家以上，并實現可持續的同店銷售增長。

為配合擴張戰略，漢堡王中國已率先啟動門店優化工作。一方面，通過調整門店，進一步強化在一、二線城市核心商圈的布局——RBI此前要求關閉年均銷售額低于30萬美元的未盈利門店。截至三季度末，門店總數從年初1467家優化至1271家，關閉196家。

財報數據顯示，2025年第三季度，漢堡王中國實現系統銷售額1.72億美元（約12.24億元人民幣），同店銷售額同比增長10.5%。

另一方面，2025 年第四季度，其新開設 20 家采用優化設計的新模式門店，有效降低了初始投資與整體成本結構。

此外，本土經驗;也成為了漢堡王中國變革的重要一環。CPE 源峰委任原肯德基中國總經理黃進栓擔任漢堡王中國董事長，并組建了以副首席執行官兼首席供應鏈官陳玟瑞為核心的本地高管團隊，成員涵蓋多位 百勝中國系;麥當勞系; 老將，例如曾任麥當勞中國新增長營銷副總裁的薛冰擔任首席變革官，百勝中國老將范軍出任首席運營官。

而作為蜜雪冰城、愛爾眼科、老鋪黃金、泡泡瑪特、美麗田園、雍禾植發、絲域養發等眾多知名消費品牌的投資方，在連鎖消費服務領域投資金額累計約100億人民幣的CPE源峰，也將憑借過往的投資經驗，為漢堡王提供全方位的支持。據悉，其不僅要助力漢堡王中國推進產品升級迭代，結合全球標志性產品與本土消費者口味偏好，開發更貼合中國市場的新品；在品牌營銷層面，強化數字化營銷能力，提升品牌活力與消費者互動性；同時，重構線上渠道，完善數字化體系建設，并進行財務優化，全面提升品牌運營效率。

與此同時，為了促進漢堡王中國業務的快速發展，RBI 集團也為此次合作提供了階段性支持，前期給予 CPE 源峰約 3% 的優惠特許經營費率，后續將隨業務發展逐步恢復至 5% 的市場標準，為漢堡王中國的轉型期減輕成本壓力。

西式快餐行業的競爭困局

漢堡王的本土化轉型，其實是西式快餐行業激烈競爭的縮影。長期以來，肯德基、麥當勞兩大巨頭憑借先發優勢與成熟的本土化策略，占據中國西式快餐市場的主導地位。截至 2025 年，肯德基在華門店數量超 1.1 萬家，麥當勞門店突破 7000 家，而漢堡王中國門店規模僅約 1250 家，差距顯著。

近年來，肯德基、麥當勞持續加碼本土化創新，推出螺螄粉漢堡、川辣風味限定漢堡等特色產品，同時發力低價套餐市場，例如肯德基的19.9元超值三件套、麥當勞的13.9元隨心配; 套餐等。相比之下，漢堡王中國在品牌營銷活動上的舉措則尤為保守且緩慢，這也是導致其市場份額逐年下滑的重要原因。

另一邊，以華萊士、塔斯汀為代表的本土品牌，憑借 中國漢堡; 的差異化定位，迅速搶占下沉市場。數據顯示，華萊士在華門店數量已超 2 萬家，塔斯汀門店也已經破萬家，遠超多數西式快餐品牌。

手搟現烤堡胚、本土食材的餡料、人均消費普遍低于20元的極致性價比，差異化的競爭策略，不僅分流了西式快餐的客群，更帶動了整個行業向更低的價格、更快的產品迭代速度等方向持續內卷。

在頭部品牌與本土品牌的雙重夾擊下，西式快餐行業的內卷程度不斷加深，這不僅是漢堡王中國需要面對的挑戰，更是整個西式快餐行業，乃至于整個外資餐飲品牌都在面臨著的轉型壓力。

繼2023年賽百味將中國業務交給富瑞食運營后，近日星巴克也將其中國業務60%股權出售給博裕資本，在刺刀見紅的中國市場，選擇與中國資本合作，進行更為深入的本土化轉型，成為了當下外資品牌的集體選擇。

但前方仍然充滿了未知的挑戰。隨著消費者需求的多元化，對產品健康化、個性化的要求不斷提升，對所有品牌來說，這都是一場從產品、供應鏈、品牌到運營的全方位挑戰。

而國內資本的介入，本土化運營團隊的接手，是否能讓漢堡王中國在全面競爭中，奪取消費者的關注？漢堡王中國的增長之路，顯然還有很長的路要走。（作者 謝璇，編輯 房煜）