“造鐘者”vivo：如何在不確定周期里找到確定性？

作者｜李越

編輯｜重點(diǎn)君

在吉姆·柯林斯的管理學(xué)經(jīng)典《基業(yè)長青》中，曾精準(zhǔn)描繪過那些偉大公司的畫像：它們之所以能穿越經(jīng)濟(jì)和技術(shù)周期，是因?yàn)閳?jiān)守了一套超越利潤的核心價(jià)值觀，致力于“造鐘”而非僅僅“報(bào)時(shí)”。

所謂報(bào)時(shí)，是依靠一個(gè)偉大的創(chuàng)意或一位極具魅力的領(lǐng)袖，在當(dāng)下告訴你準(zhǔn)確的時(shí)間，創(chuàng)造一次性的成功；而造鐘，則是建立一個(gè)無需依賴任何個(gè)人就能長久運(yùn)轉(zhuǎn)的組織機(jī)制，讓企業(yè)擁有生生不息的生命力。

這種關(guān)于企業(yè)生命力的哲學(xué)思考，恰好成為當(dāng)下觀察vivo的絕佳窗口。

邁入2026年，中國智能手機(jī)行業(yè)正站在一個(gè)關(guān)鍵的十字路口。一方面，是喧囂的技術(shù)革命。AI浪潮奔涌向前，全球科技圈，無時(shí)無刻不在談?wù)撍懔Α⒛Ｐ?、Agent和智能的邊界。AI對(duì)于手機(jī)行業(yè)的革新更為直觀，據(jù)IDC預(yù)測(cè)，2026年新一代AI手機(jī)出貨量將達(dá)1.47億臺(tái)，占據(jù)整體市場的半壁江山。

另一方面，是冰冷的現(xiàn)實(shí)。同樣是IDC的數(shù)據(jù)，2025年中國智能手機(jī)出貨量同比下降0.6%，預(yù)計(jì)2026年這一數(shù)字將擴(kuò)大至2.2%。與此同時(shí)，上游供應(yīng)鏈的內(nèi)存漲價(jià)壓力正在推高整機(jī)成本，拉長消費(fèi)者換機(jī)周期。

市場降溫、成本上升、技術(shù)迭代迷霧重重，共同助推2026年成為手機(jī)行業(yè)周期的低谷和終極末位淘汰賽的前夜。

在充滿不確定性的2026年，很多手機(jī)廠商都在迫切尋找救命稻草。有的瘋狂堆砌參數(shù)，試圖繼續(xù)用跑分掩蓋體驗(yàn)的蒼白；有的急于漲價(jià)，將焦慮轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者；有的用激進(jìn)的營銷聲量換取生存空間。

然而，2月3日，vivo創(chuàng)始人、CEO沈煒以《2026，篤心篤行》為主題發(fā)表的新年致辭，讓我們聽到一種截然不同的聲音。

這位中國科技界最低調(diào)的掌門人之一，沒有談?lì)嵏彩澜绲囊靶模矝]有提眼花繚亂的概念。他談?wù)摰氖潜痉?，是平常心，是埋頭種因。他將目光從外部喧囂的戰(zhàn)場收回，投向了組織內(nèi)部最隱秘的血管，提出：要將用戶導(dǎo)向從一種意識(shí)，變成一種像呼吸一樣自然的組織本能。

在外界看來，這似乎有些“笨拙”，甚至有些不合時(shí)宜。但了解vivo三十年沉浮史的人都知道：這種看似慢的哲學(xué)，恰恰是vivo穿越周期的最大智慧。

心力辯證法：用平常心劃定底線，以進(jìn)取心突破上限

在商業(yè)世界里，“進(jìn)取心”通常被視為褒義詞，它代表著狼性、擴(kuò)張和對(duì)勝利的渴望。但脫離了“平常心”的“進(jìn)取心”，卻是一劑甜蜜的毒藥。

這一深刻教訓(xùn)也可以從vivo切身經(jīng)歷中窺見一斑。

時(shí)鐘撥回到2000年初，那是一個(gè)短信業(yè)務(wù)爆發(fā)的草莽年代。vivo敏銳地看到了機(jī)會(huì)，決定開發(fā)一款能收發(fā)短信的電話座機(jī)。邏輯很簡單，因?yàn)檫\(yùn)營商需要流量，用戶需要溝通，看似是一個(gè)雙贏選擇。于是生產(chǎn)線全速運(yùn)轉(zhuǎn)，產(chǎn)品鋪向千家萬戶，準(zhǔn)備接住這潑天流量。

然而，結(jié)果卻是災(zāi)難性的。調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，短信功能的真正使用率極低。因?yàn)楫?dāng)時(shí)的決策者們忽略了最基本的人類習(xí)性：作為家庭公用設(shè)備，座機(jī)往往會(huì)被放在客廳，而短信卻包含隱私，少有用戶愿意在公開共享的環(huán)境下發(fā)布和接收私人信息。

這一個(gè)典型的產(chǎn)品與場景錯(cuò)配教訓(xùn)被內(nèi)部反復(fù)提及，成為了vivo歷史上的經(jīng)典反面教材，也為后人提供了思考范本：在踐行進(jìn)取心出現(xiàn)偏差的情況下，越進(jìn)取越危險(xiǎn)，必須時(shí)刻檢視平常心，及時(shí)糾偏校準(zhǔn)，才能避免在錯(cuò)誤的道路上越走越遠(yuǎn)。

2026年的手機(jī)市場，同樣充滿了類似的誘惑與陷阱。

AI會(huì)是那臺(tái)新的“短信座機(jī)”嗎？很可能不是。但如果僅僅是為了證明自己有AI，而推出一堆用戶根本用不上的炫技功能，無異于重蹈覆轍。如果為了搶占市場份額，不顧用戶體驗(yàn)去堆砌參數(shù)、搞機(jī)海戰(zhàn)術(shù)，則是一場類似的盲目進(jìn)取。

平常心和進(jìn)取心到底有什么關(guān)系？在vivo看來，平常心高于進(jìn)取心，進(jìn)取心內(nèi)嵌于平常心之中。

平常心常被外界誤讀為躺平或與世無爭，實(shí)則這是一種極高維度的認(rèn)知力，要求回歸事物本原，排除壓力、痛苦、誘惑等干擾。

只有擁有了平常心，才能識(shí)別什么是正確的事。其中，最經(jīng)典的案例莫過于iQOO品牌的誕生。

早在2013年，互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)風(fēng)起云涌，眾多同行發(fā)布子品牌以搶奪線上市場。在2013年之前，vivo內(nèi)部就是否成立線上子品牌進(jìn)行了無數(shù)次激烈的爭論。

激進(jìn)派的聲音是:“當(dāng)然要做，別人都做我們不做，市場就會(huì)被瓜分殆盡?！北Ｊ嘏傻穆曇羰牵骸安蛔?，市場環(huán)境多變，先看看同行怎么干?！?/p>

在眾聲喧嘩中，公司拍板決定：暫時(shí)不做。因?yàn)関ivo判斷，當(dāng)時(shí)的主力在線下，對(duì)線上市場的認(rèn)知和人才儲(chǔ)備幾乎為零，貿(mào)然進(jìn)入一個(gè)不熟悉的戰(zhàn)場，超出了能力邊界。

2019年，當(dāng)vivo的研發(fā)、供應(yīng)鏈和線上運(yùn)營能力成熟之后，iQOO才“姍姍來遲”。但卻通過極致性能、頂級(jí)操控、科技普惠等策略，精準(zhǔn)抓住對(duì)性能敏感的客戶，以極快的成長速度成為手機(jī)行業(yè)的黑馬，并轉(zhuǎn)變成主力軍。

這種克制欲望、抵制沖動(dòng)的理性，是平常心的真實(shí)寫照。在我們看來，人們關(guān)注vivo往往是因?yàn)樗隽四男┦抡?qǐng)，其實(shí)vivo之所以成為vivo，很大程度上還因?yàn)檫@家公司不做的那些事情。

2026年，面對(duì)市場的萎縮和競爭加劇，vivo繼續(xù)堅(jiān)守平常心選擇“不為”。

面對(duì)同質(zhì)化競爭，vivo拒絕為噱頭堆砌參數(shù)；面對(duì)內(nèi)存成本飆升，vivo拒絕隱蔽降配，因?yàn)檫@是對(duì)用戶品質(zhì)感的背叛；面對(duì)行業(yè)寒冬，vivo拒絕將焦慮轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)鏈，堅(jiān)持雁行致遠(yuǎn)。

擇其不為，而后有為?！安粸椤睕Q定了企業(yè)存在的底線，而“有為”決定了企業(yè)發(fā)展的上限。在充滿不確定的年份，vivo選擇用平常心這把剃刀，剔除那些虛榮的繁華，只保留最核心的進(jìn)取心。

這個(gè)進(jìn)取心就是竭盡所能滿足用戶需求。

進(jìn)化深水區(qū)：把用戶導(dǎo)向內(nèi)化為組織本能

“用戶導(dǎo)向”恐怕是商業(yè)教科書里被嚼得最爛的一個(gè)詞。從亞馬遜的貝佐斯到樓下的便利店老板，每個(gè)人都在說用戶至上。

但沈煒在2026年的致辭中，指出了一個(gè)殘酷的現(xiàn)實(shí)：“過去，我們談了很多理念，但意識(shí)不等于能力，共識(shí)不等于結(jié)果。”

這是一個(gè)困擾無數(shù)大企業(yè)的知行鴻溝。

我們都知道“以客戶為中心”的重要性，在文化墻上抬頭可見，在桌面壁紙上時(shí)刻閃爍，但具體到執(zhí)行層，卻又變成大而無用的空話。工程師在追求代碼的優(yōu)雅，設(shè)計(jì)師在追求視覺的炫酷，銷售在追求KPI的達(dá)成，各美其美。當(dāng)個(gè)人或部門利益與用戶利益沖突時(shí)，用戶體驗(yàn)往往被第一個(gè)犧牲。

vivo在2026年要做一件極其困難的事：把用戶導(dǎo)向從一種理念，轉(zhuǎn)化為可復(fù)用、可沉淀的系統(tǒng)化組織能力，甚至是一種本能。

為了不讓其停留在口號(hào)層面，沈煒為這個(gè)目標(biāo)提出了一個(gè)具體的路徑：7S模型。

管理學(xué)中的麥肯錫7S模型涵蓋了戰(zhàn)略（Strategy）、結(jié)構(gòu)（Structure）、制度（Systems）、人員（Staff）、風(fēng)格（Style）、技能（Skills）和共同價(jià)值觀（Shared Values）。借用這一模型，vivo意在將用戶導(dǎo)向滲透到組織的每一根毛細(xì)血管。

這意味著，用戶導(dǎo)向?qū)⒉辉僦皇悄硞€(gè)職能的責(zé)任，它必須成為設(shè)計(jì)、研發(fā)、制造、供應(yīng)鏈、甚至公共行政等所有職能部門的空氣和水。

為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，vivo要求每一個(gè)職能部門，每一個(gè)員工，都必須在日常工作中清晰地回答四個(gè)問題：我的用戶是誰？他們的真實(shí)痛點(diǎn)和潛在需求是什么？交付的產(chǎn)品或服務(wù)，是否創(chuàng)造了可感知的差異化價(jià)值？我該如何配置團(tuán)隊(duì)與資源，讓用戶真正感到Happy？

問題的答案不在總部會(huì)議室里，而在真實(shí)的生活一線，在一次次的觀察和傾聽里。它要求一個(gè)寫代碼的工程師，不能只關(guān)心bug率，而要看功能是否解決了用戶的痛點(diǎn)；它要求一個(gè)行政人員，不能只看流程合規(guī)，而要看是否高效地服務(wù)內(nèi)部客戶。

在增量時(shí)代，創(chuàng)新可以粗放，因?yàn)橹灰驹陲L(fēng)口上豬都能飛。但在2026年的存量博弈深水區(qū)，也就是創(chuàng)新與淘汰賽的前夜，競爭的本質(zhì)變成了用戶期待的位移。用戶的閾值被極度拉高，普通的創(chuàng)新已然無法打動(dòng)。

在這個(gè)階段，對(duì)用戶的認(rèn)知每深一寸，創(chuàng)新的成果便穩(wěn)一分。唯有將用戶導(dǎo)向固化為制度、流程和方法論，vivo才能在沒有風(fēng)口的日子里，依靠自身的發(fā)動(dòng)機(jī)，源源不斷地輸出“不一樣，好很多”的產(chǎn)品。

這是vivo應(yīng)對(duì)2026年的戰(zhàn)術(shù)，也是邁向基業(yè)長青，實(shí)現(xiàn)未來5-10年組織進(jìn)化的主線。

創(chuàng)新的哲學(xué)：用戶導(dǎo)向是因，科技創(chuàng)新是果

在科技圈，有一種常見的判斷：技術(shù)越強(qiáng)，產(chǎn)品越好。

于是我們看到很多技術(shù)孤島讓產(chǎn)品充滿科技感，卻唯獨(dú)缺了人味。

vivo的創(chuàng)新哲學(xué)，建立在一套嚴(yán)格的因果邏輯之上：用戶導(dǎo)向是因，科技創(chuàng)新是果?？萍紕?chuàng)新不是技術(shù)孤島，而是圍繞用戶需求，構(gòu)建的產(chǎn)品、技術(shù)、營銷、服務(wù)等全鏈路的體系化創(chuàng)新。

在致辭中沈煒提到：“創(chuàng)新的價(jià)值不在于我們覺得自己有多厲害，而在于是否能讓用戶眼里有光。創(chuàng)新不是為了證明比別人更快，而是為了始終走在用戶期待的前面。”

要理解這兩句話我們還需要再回溯歷史。

2012年，智能機(jī)轉(zhuǎn)型初期，vivo遭遇巨額虧損，急需一款產(chǎn)品力挽狂瀾。立項(xiàng)X1時(shí)，vivo定下了一個(gè)看似不可能的目標(biāo)：做世界上最薄的智能手機(jī)。

當(dāng)時(shí)行業(yè)最薄是6.65mm，而vivo此前的產(chǎn)品多保持在10mm上下，曾一度被人調(diào)侃敢為天下“厚”。想從10mm大幅降到6.65mm內(nèi)，技術(shù)挑戰(zhàn)之大不言而喻。

但按照用戶導(dǎo)向，vivo看到的痛點(diǎn)是：用戶厭倦了像磚頭一樣厚重的智能機(jī)，他們渴望輕薄、時(shí)尚、精致。

為了這個(gè)因，vivo爆發(fā)出驚人的進(jìn)取心。團(tuán)隊(duì)逢山開道，遇水搭橋，最終做出了6.55mm的X1。這款產(chǎn)品一炮而紅，不僅讓vivo在智能機(jī)市場站穩(wěn)腳跟，更確立了其在Hi-Fi和輕薄設(shè)計(jì)上的江湖地位。

這個(gè)案例詮釋了vivo的進(jìn)取心如何內(nèi)嵌在平常心之中，從用戶需求出發(fā)做“對(duì)的事”，倒逼技術(shù)突破把事情“做對(duì)”。

回到2026年，vivo的技術(shù)武器早已不局限于把手機(jī)做薄，而是同時(shí)具備“藍(lán)科技”與“黑科技”。

如今，藍(lán)科技是vivo的基石。比如在芯片底層，vivo通過自研影像芯片V3+與天璣9500的“雙芯合體”，深度融合源系統(tǒng)，重新定義了流暢和影像標(biāo)準(zhǔn)。為用戶高頻、關(guān)鍵場景夯實(shí)體驗(yàn)。黑科技則是vivo靈活探索帶給大家的驚喜。從vivo Vision混合現(xiàn)實(shí)頭顯，到機(jī)器人Lab，再到AIOT智慧終端，vivo正在布局手機(jī)之外的未來賽道，也在逐步邁向生態(tài)型科技平臺(tái)企業(yè)。

但無論是藍(lán)科技還是黑科技，vivo始終保持著一種警惕：莫向外求。所有的技術(shù)，必須服務(wù)于人。

在vivo的價(jià)值觀里，產(chǎn)品絕非冷冰冰的工具，而是承載用戶情感與熱愛的伙伴?！翱萍甲蠲赖臉幼?，一定是帶著人的溫度?！鄙驘樤谥罗o中強(qiáng)調(diào)。

偉大產(chǎn)品無法通過計(jì)算得出，但卻可以用近乎固執(zhí)的本分煉化出來。用戶導(dǎo)向是北斗星，組織能力是發(fā)動(dòng)機(jī)，而科技創(chuàng)新則是駛向未來的帆。

用平常心駕馭進(jìn)取心、將用戶導(dǎo)向變成組織本能、堅(jiān)持有溫度的創(chuàng)新，vivo正在為自己構(gòu)建一套具有高度確定性的操作系統(tǒng)。

結(jié)語

如果問vivo是一家什么樣的公司？有人會(huì)說是手機(jī)公司，有人會(huì)說是科技公司。

但在沈煒的愿景里，他希望用100年的時(shí)間，讓vivo變成一個(gè)形容詞。當(dāng)人們談及“這很vivo”時(shí)，指涉的不再只是一部產(chǎn)品，而是一種極致、溫暖、可靠的態(tài)度和感受。

這正是“造鐘者”的終極追求。

100年在中國商界的敘事邏輯里是極大的耐心，因?yàn)槲覀兏?xí)慣于快，崇拜速度，崇拜規(guī)模，崇拜宏大敘事。

vivo成立于1995年，至今已經(jīng)走過了三十年。在這一路的長跑中，它見證了無數(shù)同行的倒下。有的死于庫存積壓，有的死于盲目多元化，有的死于資金鏈斷裂。

面對(duì)AI的浪潮和市場的寒冬，大多數(shù)企業(yè)或恐懼或焦慮。但對(duì)于篤信本分力量的vivo來說，這不過是又一個(gè)種因的季節(jié)。

正如沈煒在致辭最后所描述的那樣：“縱有萬山阻隔，只要我們堅(jiān)守本分，篤心篤行，埋頭種因，我們的事業(yè)就會(huì)像山間的溪流，不爭一時(shí)之先，擇而不為；但始終心向大海，進(jìn)取有為，終將細(xì)水長流，涓涓不息，終成江河！”