主業不“快樂”，恒順醋業跨界賣可樂

斑馬消費 張聞溪

恒順醋業將一款帶醋香的可樂味飲品推到大眾視野，引發好奇并不奇怪。熟悉的品牌突然換了出場方式，消費者面對的不僅是做菜要不要放醋，還有喝飲料要不要選醋味，消費心理隨之改變。

對這類跨界產品而言，第一口往往來自新鮮感，第二口則來自口味與日常場景的匹配度。甜味、氣泡、酸感的組合是否滿足味蕾，醋香能否形成習慣等，都可能影響體驗與勢能。

香醋可樂更像一次從嘗鮮到習慣的跨界試探，誰會將其當作新奇玩意兒，誰會考慮將它列入日常清單？這場圍繞風味邊界、健康概念與飲品賽道游戲規則的博弈，會在消費者的購買與終端觸達的廣泛與高效中逐步見分曉。

跨界不是頭一回

恒順醋業跨出調味品邊界，香醋可樂不是第一次。

早在2022年就有過輕醋果味氣泡水的嘗試，口味包括菠蘿、百香果、荔枝等，更強調低糖契合飲料行業差異化趨勢的賣點。在此前后，還延伸到文創雪糕，三款雪糕囊括醬油芝士、香醋、黃酒口味。

文創雪糕的銷售場景，是線下特定點位，主要在恒順博物館等銷售。這更像打卡式消費，復購屬性往往弱于日常快消。

2023年前后，恒順繼續從零食與飲品切入，“每日花醋”醋飲品、醋糖等零食品類，產品組合圍著“醋味”做多形態延展。

香醋可樂的出現，將這種延展推向更大眾的碳酸飲料品類。若只看跨界的共同點，會看到恒順醋業實則持續在做同一件事，將原本在烹飪環節出現的酸味，遷移到即飲、即食場景，試圖讓“醋”從調味變為可以隨時入口的消費行為。

但從“入口”到“復購”，中間隔著供應鏈、渠道、價格、口味穩定性與消費習慣等多重門檻。這些門檻不是靠話題熱度就能跨過去，而是依賴企業的持續經營能力頂上去。

與眾多跨界產品類似，起初容易在社交場域形成熱度，隨后逐步進入較慢的消費頻度。如何讓熱度持續轉化為銷量，是跨界的一大命題所在。

更值得注意的是，恒順醋業的香醋可樂，闖入的是一個由可口可樂與百事可樂長期主導的、高度固化的市場。在全球碳酸軟飲料市場，“兩樂”占據壓倒性份額，形成穩定的雙寡頭格局。這種優勢源于數十年構建的、覆蓋城鄉的毛細血管式渠道網絡、根深蒂固的品牌心智以及巨大的規模成本優勢，后來者極難正面突破。

對恒順醋業而言，跨界飲料的價值也許不是賣出多少瓶，更在于是否能讓品牌從醋擴展到更多。這種認知遷移一旦建立，才可能在更長周期里釋放可持續的跨界勢能。

主業陷入增長瓶頸

跨界不是追求情緒共鳴效應，而是實實在在的企業經營甚至戰略選擇。尤其當主業增速承壓時，企業用新品類去撬動新增量，看似制造熱度，實則關系發展變量。

從財務數據看，恒順醋業2024年營業收入約21.96億元，歸母凈利潤約1.27億元，分別同比增長4.25%和46.54%，利潤的改善幅度大于收入。

將時間線進一步拉長，2022年和2023年，公司營業收入分別為21.39億元和21.06億元，規模已幾乎陷入停滯；同期，歸母凈利潤為1.38億元和0.87億元，波動明顯。

收入陷入瓶頸、利潤大幅波動，企業對增長這一命題很難從容。因為，單純追求規模并不能自然帶來利潤的可持續改善，反而可能增加費用投入與渠道壓力。

而2025年前三季度，其營業收入約16.28億元，同比增長約6.30%；歸母凈利潤約1.42億元，同比增長約17.98%。

從利潤增速高于收入增速來看，恒順醋業的跨界就更像一種雙軌動作，一邊繼續保持主業規模與利潤，一邊尋找可以提升盈利能力新市場機會。

不過，跨界飲料并不必然會貢獻大體量收入，原因在于飲料屬于高頻快消，但也屬于成熟競爭領域。其間，巨頭品牌、渠道資源、冷鏈或常溫供應鏈、終端陳列費用、口味迭代速度都極為成熟。新玩家跨界進入，實則是觸及了長期以來形成的、完全不同于調味品賽道的游戲規則，以及這一規則支撐下密集的賽場。

香醋可樂走風味差異路線，能夠換來首輪消費沖動，但從首次嘗試到納入選擇清單之間，仍有賴于供應穩定與渠道效率。對于恒順而言，跨界飲料可以看作是在主業之外爭取新增觸達的探索，這種觸達在短期里可能難以映射到報表，但會映射到品牌的可塑性上。

用戶的嘗新能否轉化為復購，最終仍要回到兩個指標：一是不同于調味品的飲品分銷體系能否順暢運轉；二是消費者能否在日常生活場景中自發產生復購意愿，而不只是依賴渠道的推廣。

第二曲線在哪？

第二曲線，更現實的起點不是宏大概念，而是現有主營收入的分布形態，因為這是資源投放重心與效率傾向的決定性因素。

在恒順醋業2025年第三季度披露的行業相關經營數據中，其前三季度按品類匯總的主營業務收入約14.30億元，其中“醋系列”約10.53億元。

這組數據意味著，至少在主營業務中，“醋系列”仍是絕對主力，醋飲、禮品等跨界品類并未單獨給出規模數據，外界難以判斷其具體體量。

恒順醋業提出的三大戰略，餐桌調味品、健康醋飲與功能性產品、跨界與禮品場景，三者的差異不在概念，而在運營顆粒度。

餐桌調味品追求的是穩定、習慣與渠道深度，更適合依托既有經銷網絡，做品類內的升級與滲透。

健康醋飲追求的是觸點密度與復購頻次，更考驗企業對渠道的掌控，以及對完全不同于調味品的新領域的營銷打法與推廣策略。

禮品場景追求的則是儀式感，更像節慶限定或地方特產的變體，在春節、旅游、城市伴手禮等層面形成購買沖動，但也更可能屬于低頻消費狀態。

由此來看，香醋可樂能否走向更高頻的日常飲用，仍需要在渠道、口味與產品定位上不斷發力和調整策略，而這種策略能否被經銷網絡接受，可能會決定規模上限。

如果說跨界往往被視為一種短期“蹭熱度”的行為，那么，恒順醋業的跨界或許用多元化擴張稍顯合適，其追求的或是在品牌認知、渠道效率、品類創新中尋找新的增長曲線。只不過，風味飲料只是其中一種工具，而非萬能答案。

恒順醋業的跨界產品上新，可以在一定程度上視為其基于三大戰略力爭讓“醋”離開廚房的一角，走進更多消費場景。這種探索本身不無道理，難點在于習慣養成。

財務數據里的穩定與波動并存，渠道數據里的經銷主導與線上增長并行，都在說明一個事實，恒順醋業第二曲線的形成，考驗的是其長期經營能力的累積，而非某一款單品的偶然引爆。