百勝中國門店數(shù)已達1.8萬家，外賣占餐廳收入 48%

對規(guī)模和新業(yè)務的探索，成為了百勝中國下一步的增長主題。

根據(jù)百勝中國控股有限公司發(fā)布的全年業(yè)績，2025年，公司全年總收入增長4%至118億美元，經(jīng)營利潤增長11%至13億美元，經(jīng)營利潤率同比增長60個基點至10.9%，剔除特殊項目后，為公司2016年美國上市以來新高。該年度凈新增1706家門店，總門店數(shù)達18,101家，覆蓋超過2,500個城鎮(zhèn)。

第四季度系統(tǒng)銷售額同比增長7%，同店銷售額同比增長3%，已是連續(xù)第三個季度實現(xiàn)增長。季度總收入增長9%至28億美元；凈利潤為1.4億美元，同比增長24%，勝市場預期。經(jīng)營利潤同比增長25%至1.87億美元。

這其中，外賣業(yè)務增長顯著，銷售同比增長 25%，占公司餐廳收入的 48%，高于2024年的 39%。

而外賣業(yè)務的增長也成為了肯德基漲價的根源。此前，肯德基外送產(chǎn)品價格出現(xiàn)了全線微調，平均漲幅在 0.8 元左右，而堂食價格則維持原價。

對此，百勝中國首席執(zhí)行官屈翠容表示，這次是一次溫和的調整，僅影響外賣菜單，對堂食價格沒有任何變動。同時，我們也沒有對標志性促銷活動做出任何調整，例如‘瘋狂星期四’等活動。我們始終致力于提供高性價比的產(chǎn)品。這次價格調整，有助于部分抵消因外賣占比提升所帶來的騎手成本上漲。;

下沉

作為百勝中國旗下的核心品牌，肯德基依舊保持著高速的增長。

2025 年，肯德基全年凈新增門店 1349 家，截至年末總門店數(shù)近 1.3 萬家。第四季度，肯德基同店銷售額同比增長 3%，同店交易量也同比增長 3%，帶動系統(tǒng)銷售額同比增長 8%，經(jīng)營利潤同比增長 16%。

必勝客在2025年的整體增長創(chuàng)歷史新高——不僅經(jīng)營利潤同比增長 19%，經(jīng)營利潤率提升至 7.9%，同比提升 110 個基點，創(chuàng)下 2016 年上市以來的歷史新高。全年凈新增門店也創(chuàng)下了破紀錄的444 家，總門店數(shù)達到 4168 家。其中，必勝客WOW門店擴展至約100個新城市，且投資回收期穩(wěn)定在兩到三年，與必勝客單店平均水平一致。

第四季度，必勝客系統(tǒng)銷售額同比增長 6%，同店銷售額同比增長 1%，同店交易量更是同比增長 13%，連續(xù)第 12 個季度實現(xiàn)增長，經(jīng)營利潤同比增長 52% 至 2000 萬美元，創(chuàng)第四季度歷史新高。

對于百勝中國來說，在西式快餐競爭如此激烈的環(huán)境下，讓肯德基和必勝客兩大核心品牌保持增長的一個主要方向，就是耕耘下沉市場。

其中，雙子星;模式也成為了推動兩大品牌共同下沉;的重要手段。目前該模式仍處于早期階段，開設了約40對‘雙子星’門店，并計劃在2026年加快這一模式的拓展。

據(jù)屈翠容介紹，從本質上說，這是更輕量化的KFC小型店和更精簡版的必勝客門店。兩家品牌各自擁有獨立的入口和顧客動線，但在后端共享基礎設施資源，包括員工、設備和租金等。這種模式在進入低線城市時尤為有效，且資本支出更具優(yōu)勢。 ;

據(jù)她介紹，兩家這樣門店的資本支出僅為70萬至80萬元，希望將這類門店的平均投資回收期控制在約兩年左右。它們的菜單將進一步簡化，肯德基的菜單將類似于小型城鎮(zhèn)店的精簡版，而必勝客的菜單規(guī)?？赡軆H相當于常規(guī)門店的20%到25%。;

站在肯德基肩膀上的新業(yè)務

除了鞏固核心業(yè)務的市場地位，百勝中國也在積極探索新業(yè)務模式的機會。

其中，肯悅咖啡也實現(xiàn)了三年三倍的增長。

2025 年，肯悅咖啡門店數(shù)量達到 2200 家，較 2024 年增長了近三倍。并且單店日均銷售杯數(shù)較 2024 年增長 25%。按照目前的發(fā)展速度，或有望提前完成2029年門店數(shù)量將超過5000家的目標。

此外，聚焦輕食賽道的 KPRO 同樣發(fā)展迅速。2025 年一年內(nèi)新增超 200 家門店。作為肯德基旗下的健康餐品牌，KPRO以能量碗、意面碗和超級食物酸奶昔等健康輕食產(chǎn)品為核心，為肯德基母店帶來了雙位數(shù)的銷售提升。

百勝中國計劃在 2026 年將 KPRO 的門店數(shù)量翻倍擴展至超過 400 家，重點布局高線城市，進一步挖掘輕食市場的潛力。

而在肯悅咖啡和KPRO快速擴張的背后，離不開肩并肩;模式的助力。

在部分條件允許的肯德基門店內(nèi)，開辟出專門的區(qū)域用于肯悅咖啡的經(jīng)營，這種模式大幅節(jié)約了租金成本，同時提升了人員管理效率、門店利用率和人效。前端功能區(qū)各自獨立運營，后端支持系統(tǒng)則整合統(tǒng)一，實現(xiàn)了資源的優(yōu)化配置。

此外，咖啡連鎖品牌Lavazza的門店總數(shù)達到146 家，去年凈新增門店34家。該品牌的同店銷售額在2025年轉正，最新的模型僅需要50萬元的資本支出，約為舊有模型成本的一半。此外，Lavazza咖啡包裝產(chǎn)品零售額在2025年實現(xiàn)超過40%的銷售增長，經(jīng)營利潤同比增長超過一倍。

從下沉市場到雙星店，從咖啡到輕食，百勝正在以更加多元的模式，在這個激烈競爭的市場，尋求更具效率的、全面的規(guī)?；鲩L。正如屈翠容所說的那樣，我們的多品牌組合、多元化的門店模式和豐富的餐品，使我們能夠觸達更多客群，并在后端服務廣泛多樣的地點。通過在門店、區(qū)域乃至品牌之間共享和集中資源，強化協(xié)同效應。 ;（作者 謝璇，編輯 房煜）