典型觀察：反常態的社區商業是未來模板嗎

來源：市場資訊

近期，在上海閔行浦錦街道（原為浦江鎮），一個由閉關兩年的老舊賣場改造而來的“大橘鄰里”項目，呈現出一幅逆向生長的圖景。2026年元旦試營業后，其客流、商戶穩定度、營業額及銷售坪效均表現不俗。2.5萬方的整體規模，平日客流8-9千人，周末可達1-2萬人，招商率99%，開業率75%，2月底前可全面開業。據統計開業一個月營業額接近2800萬元，按照已開業面積約1.8萬方計算，銷售坪效超過1500元/㎡/月，這一標準已經遠超750元/㎡/月社區商業平均水平。

這引發了一個核心命題：大橘鄰里究竟是預示未來社區商業走向的普適良方，還是僅僅在特定時空與資源約束下奏效的特例？我們試圖穿越其“溫情社區”的表象，剖析其成功賴以成立的堅硬前提，并探討其模式復制的潛在邊界。

要理解大橘鄰里的選擇，必須先看清它所對抗的困境。傳統大賣場的商業模式，建立在“一站式購齊”的規模效率和“坪效至上”的運營邏輯之上。大橘鄰里的改造，本質上是對這套傳統邏輯的徹底顛覆。這一策略通過空間、業態、招商三個層面的重構得以落地。

在空間上，它最標志性的動作，是將原本用于堆滿貨架的中心區域，改造為一個約200平方米的挑高中庭。據浦錦店項目總介紹，單中庭改造成本即高達150萬元，這個“浪費”的空間，不直接產生任何租金收入，而是免費給到商戶做推廣及鄰里活動的舉辦地，其核心功能是承載非交易性的公共生活。這與傳統賣場或購物中心將每一寸面積轉化為銷售點的思路截然相反，其價值無法用即時坪效衡量，而在于成為吸引居民反復到訪的“磁極”。

大橘鄰里浦錦店中庭空間及電子大屏免費給到商戶推廣活動及社區活動

在業態組合及落位上，項目摒棄了常規1000㎡以內標準超市的做法，而選擇3500㎡大店“上蔬永輝”作為高頻生鮮消費的錨點，確保基礎客流。從工作日現場實地調研來看，落位二層的永輝憑借高性價比自有商品和熟食區社區食堂確實做到了人氣錨點的作用。但真正的創新在于，圍繞居住和商務人群的雙重需求，反常態的將餐飲集中布局于首層沿街及中庭，同時因地制宜規劃大橘夜巷特色餐飲，滿足了周邊各類人群對餐飲高效到達的需求。

大橘鄰里浦錦店工作日永輝內堂食區

位于首層一側沿街的大橘夜巷特色餐飲區

在招商標準上，它沒有設置連鎖品牌或高租金為必入門檻。而是與一些愿意深耕社區的商戶共同成長，比如西浠鮮果酸奶、糕口福等。據浦錦店項目總介紹，選擇這些商戶是看重他們對店鋪的用心營造和投入，像糕口福開業前就在抖音上投入14萬元做推廣，等于也是幫商場做人氣，而我們也會根據市場掌握的信息為它提供貨品品類建議。其深層邏輯是：通過持續的共同投入，將單純的收租金模式轉化為有歸屬感的共創經營。

大橘鄰里浦錦店首入口的糕口福及中島區域的西浠鮮果酸奶

大橘鄰里的模式看似完美匹配社區基礎消費，但其成功絕非僅靠上述三個破局之點。深入分析便會發現，它是多個條件共同作用下的精密結果，任何條件的缺失都可能讓整個模式失效。

首先，是獨特且寬容的“物業條件”。浦錦大橘鄰里前身是由已停業兩年的卜蜂蓮花大賣場改造而來，一方面大賣場通常具備結構規整方正、動線明晰易調的空間特點，另一方面大賣場原有租金基數較低。這為中庭的“面積犧牲”提供了寶貴的試錯空間。改造方無需為公共空間支付高昂的增量地價，初始的租金壓力較小。如將此模式套用至城市核心區的新建物業，在高昂的土地成本和租金回報要求下，在一個小規模項目中造一個不賺錢的中庭恐怕難以實現。

浦錦大橘鄰里一層平面圖，結構規整

浦錦大橘鄰里外立面及中庭內部改造

其次，是穩定且結構清晰的“客群基礎”。項目所在閔行區浦錦街道，緊軌交8號線江月路站，周圍1KM范圍內覆蓋17個住宅社區和12個產業園區，是一個交通便捷、居住及商務人口結構相對穩定、家庭生命周期完整的成熟區域，存在大量確定性的基礎消費需求。因此大橘鄰里能夠精準地響應這些既存、高頻且線下屬性極強的需求。

浦錦大橘社區環境

再者，是存在生態位空白的“溫和競爭環境”。浦錦大橘鄰里所在區域僅兩個大型商業項目，分別為西側緊鄰的浦江生活廣場和北側一站之隔的歡樂頌。其中2023年重開的歡樂頌總體量約10萬方，涵蓋9萬方五層購物中心和1萬方兩層水岸商業街區，已成為區域“一站式”大型購物中心。浦錦大橘通過升級后的強主力店組合，如永輝超市、影院等設立鎖客護城河。另一方面，與同為社區商業定位的浦江生活廣場，在品牌上盡量差異化，如引入大光明、星聚會及大壺春、十二嘎特色餐飲等區域首店，在共性中塑造個性，實現了品牌組合上的微妙區隔。因此，浦錦大橘項目并非在是在區域競爭中突圍，而是在一個存在戰略縫隙的市場結構中生長。

歡樂頌

浦江生活廣場

浦錦大橘部分區域首店品牌

最后，是成本可控的財務模型。據浦錦大橘鄰里項目總介紹,該項目在改造成本和租金成本確定的情況下，通過壓縮運營成本，在很大程度上縮短了項目的投資回報周期。常規2-3萬㎡的社區商業，項目商管團隊在15-20人左右，而浦錦大橘項目在保證核心營運、市場、工程的職能前提下，將商管團隊壓縮到7、8人，精簡的人員讓項目運營成本得到極致可控。

當我們試圖將大橘鄰里視為模板進行普適性推廣時，必須警惕其隱含的最大風險在于“成本結構的不可復制性”。在非舊改的新項目中，高昂的初始成本會迫使決策者追求更高的租金收益和更快的回本速度。此時，犧牲面積做公共空間、引入低坪效體驗業態的每一個決定，都將承受巨大的財務壓力。模型可能因成本結構的巨變而根本性失衡。

綜上所述，大橘鄰里并非一個可供簡單拷貝的標準化答案。然而，對于大多數項目而言，與其渴望復制一個大橘鄰里的“形”，不如深思其“神”：你是否真正理解并甘愿服務于你一公里內的那些具體的人？你是否愿意為了與他們建立長期而牢固的關系，犧牲一些即時的、可量化的收益？