傳承大考下，中國家族企業如何穿越“生死線”？

2025年，已然成為中國家族企業傳承的分水嶺。

有人以十年布局實現平穩交接，有人因倉促應對陷入資產爭奪的漩渦。一代創業者的背影逐漸遠去，一場靜默而洶涌的交接戰役，正在中國民營經濟的深水區悄然打響。

家族企業的交接班，從未像今天這樣，既是企業生命的延續之戰，也成為一場關乎經濟穩定、產業升級與時代轉型的壓力測試。

三面鏡子：家族企業傳承現狀的真實映照

商業世界的傳承，從來沒有標準答案，三個典型樣本，恰似三面清晰的鏡子，照見了傳承路上的眾生相。一邊是福耀玻璃的“教科書式交接”，一邊是娃哈哈的“遺產爭奪戰”，一邊是雙星名人的“親情決裂局”。

三種結局的背后，是創始人對傳承的不同態度與行動，更道盡了家族企業傳承的復雜與關鍵。

曹德旺的傳承哲學，藏在“慢”里。2015年，當他把曹暉推到副董事長位置時，外界還在猜測這位“玻璃大王”的退休時間表。沒人想到，這只是一場長達十年的交接序曲。

曹暉自1989年便進入家族企業，從一線生產崗位起步，歷經銷售、管理等多個基層環節打磨，后執掌海外分公司拓展全球市場，積累了三十余年全鏈條實戰經驗。2025年10月，55歲的曹暉正式接棒時，市場關注的并非交接帶來的動蕩，而是這場傳承本身的制度化水平。

這種“扶上馬、送一程”的漸進式退出，讓企業完美規避了權力真空，也為行業樹立了傳承標桿。這面鏡子照見的是“早規劃、強制度”的傳承智慧。

與曹德旺的未雨綢繆形成鮮明對比的，是宗慶后留下的“遺產迷局”。2024 年初，這位“飲料大王”突然離世，未及完善的遺囑與復雜的家庭結構，在2025年迅速點燃了家族內部的紛爭。這場持續近一年的股權與管理權糾紛，讓企業戰略推進停滯、市場份額出現波動，曾經的“國民飲料巨頭”深陷輿論旋渦。

無獨有偶，曾從服裝大王成功轉型為鋰電巨頭的杉杉集團，這家數次踏準時代風口的企業，也深陷家族紛爭的泥潭。其創始人猝然離世后，家族內部后媽與接班人的管理權、資產權博弈迅速升級，這場無休止的內斗讓百億商業帝國轟然失序，企業發展節奏被徹底打亂、核心業務推進受阻，僅僅兩年，昔日的行業跨界標桿，最終落得爭權奪利后一地雞毛的結局，徒留商界一聲嘆息。

娃哈哈的陣痛、杉杉的危機，共同印證了一個殘酷的現實：即便企業擁有雄厚的產業根基、踏準了時代的發展風口，一旦創始人突然離場，又缺乏提前規劃的傳承機制，偌大的家業便可能瞬間陷入失控的風險之中。

同樣折射出傳承失序之痛的，還有雙星名人集團。家族矛盾根源可追溯至2022年的股權變動，彼時，兒媳徐英控股的公司通過增資成為雙星名人第一大股東。盡管汪海名義上保留職位，但已失去絕對控制權，埋下沖突隱患。2025年5月，矛盾首次公開化。汪海發布公開信，指控其子汪軍、兒媳徐英及孫子汪子棟企圖搶奪公章，“威逼交出管理權”。

這場拉鋸戰最終以2026年初汪海發布公開聲明與兒子兒媳斷絕關系被沖上熱搜，聲明中直指“接班人國籍不符合民族品牌定位”“去創始人化”等核心矛盾。這場以親情為起點的傳承，最終淪為撕破臉皮的權力爭奪，企業品牌形象受損，家族親情破裂，落得兩敗俱傷的結局。

三面鏡子，共同映照出眾多中國家族企業的通病：他們愿意用幾十年時間打磨產品、開拓市場，卻吝嗇于花幾年時間規劃傳承，有的心存僥幸，覺得“自己不會老去”；有的礙于情面，不愿過早觸及“權力交接”的敏感話題；有的執念于“血緣傳承”，卻忽視了規則建設與能力匹配。多數企業都處于“傳承裸奔”的困境，而這種“回避式傳承”，恰恰是傳承路上最致命的陷阱。

新接班人登場

如果說父輩創業者，是在沒有幕布的舞臺上，演繹了一出“生存”的史詩，那么2025年站上接力點的接班人，手中的劇本關鍵詞已換成了“突破”。

年輕、高知、國際化，是這代接班人的鮮明標簽。1994年出生的章健嘉在2025年4月正式接掌飛鹿股份擔任董事長一職。33歲的朱振鵬2025年12月接任海安集團總經理一職，完成“子承父業”的核心人事交接。

他們的成長背景，決定了他們的商業邏輯與父輩截然不同。第一代創始人大多是“草莽英雄”，靠著敢闖敢拼的勇氣在市場中立足；而新一代接班人，大多帶著海外留學經歷、碩士以上學歷，熟悉數字化工具，懂得資本運作，更清楚傳統產業的轉型痛點。

金田股份的樓城接棒后，在延續企業全球化布局的基礎上，推進“產品、客戶雙升級”戰略，深化高端領域產品應用，通過提升經營效率帶動盈利能力顯著增長，實現傳承與企業高質量發展的銜接。

更值得關注的是，女性繼承人的參與比例顯著提升，宗馥莉在娃哈哈糾紛中展現的韌性，我武生物胡沐霜參與研發領域的創新突破，打破了傳統家族企業“傳男不傳女”的桎梏。她們的加入，不僅讓傳承格局更多元，也為企業治理注入了更細膩的風險控制意識，這或許是中國家族企業走向成熟的另一個信號。

從“權力交接”到“系統工程”的全面升級

2025年的家族企業傳承實踐，清晰勾勒出一條核心演進路徑，傳承已徹底跳出“誰來接班”的單一權力交接命題，升級為集“治理升級、產業轉型、全球化布局”于一體的系統工程。

其一，血親直接傳承仍是主流。福耀玻璃曹暉十年過渡期接班、金田股份樓氏子女接掌核心股權、利群股份徐瑞澤平穩接棒，這類模式依托家族情感紐帶，搭配長期系統的培養，保障了企業經營的連續性；

其二，信托工具賦能成為趨勢。濮陽惠成的境內家族信托、恒基兆業的多層級家族信托、361度的離岸信托架構，將股權傳承從“口頭約定”固化為“法律契約”，成為股權穩定與風險隔離的核心抓手；

其三，國資參與協同開辟新路徑。洪匯新材創始人向地方國資轉讓近三成股份，既解決了二代無意接班的困境，又為企業引入政策資源與轉型資金，成為特殊階段的務實選擇；

其四，分權共生式傳承。2025年魏橋集團的股權重組堪稱典型，創始人張士平遺孀鄭淑良將全部股份劃轉至兒子張波、女兒張紅霞及張艷紅三人名下，三兄妹分別執掌不同業務板塊，這種模式既延續了家族控制權，又通過分權激發了個體活力；

其五，職業經理人+家族委員會的混合模式。部分企業在二代無意或能力不足接班時，不再局限于資產出售，而是通過家族委員會把控戰略方向，聘請專業職業經理人執掌日常經營，將家族的資源優勢與職業經理人的專業能力相結合，既守住了家族資產的核心根基，又保障了企業的市場化運營效率。

當企業不再依賴“創始人個人影響力”而轉向“制度韌性”，當傳承從“被動應對突發”變為“主動前置布局”，中國家族企業才算真正邁出擺脫“富不過三代”宿命焦慮的關鍵一步。

在發展層面，傳承與產業升級、全球化深度綁定，傳承+出海”已成為家族企業的戰略標配。年輕繼承人憑借開闊的國際視野與創新思維，推動企業突破傳統出海邊界，探索覆蓋多行業、多模式的全球化路徑。既有361度通過離岸信托搭建跨境架構、福耀玻璃以本地化運營優化海外治理的成熟布局，也有海安集團海外建廠完善產能的精準落子；更延伸至森馬服飾“代理+直營”深耕亞洲、科威玻璃從代工轉向自主出海搶占高端市場。
涵蓋AI賦能、社媒獲客、供應鏈適配等創新玩法，凸顯年輕繼承人的全球化布局思路，讓家族企業全球化步伐持續提速。

我的觀察體感在陣痛中尋找穿越之路

追蹤2025年家族企業傳承現場，最直觀的體感是“陣痛與希望并存”。

在走訪調研長三角、大灣區和出海華人家族企業的過程中，我能清晰地感受到第一代創始人的焦慮集中在“家業旁落”，擔憂子女守不住心血、企業偏離發展方向；新一代接班人的迷茫則在于“如何超越”，既要承接父輩的信任與責任，又要在數字化、全球化的新賽道中找到破局之路。這也正是轉型期中國商業的真實寫照。

另一個深刻感受是，密集的傳承風險的案例警示，敲響了企業家們傳承的“制度意識”的集體覺醒。猶記數年前，與企業家聊及傳承，大多諱莫如深，仿佛這是不可觸碰的“商業禁忌”；如今再赴各類行業論壇、家族閉門會議，接班人培養計劃、家族憲章、信托架構已成為高頻詞匯，甚至有企業主動邀請企業咨詢顧問、律師、行業專家參與早期規劃，將傳承納入企業中長期戰略。這種轉變絕非偶然，背后既有市場競爭加劇、經營風險攀升的外部倒逼，也有家族企業自身走向成熟的內在訴求。

最讓人眼前一亮的，是年輕接班人對企業價值的重新定義。不同于父輩“悶聲做事”的風格，如今的企二代、廠二代們更在意企業的社會價值與行業影響力，他們主動站上新媒體舞臺，在短視頻、直播平臺講述企業故事、傳播工匠精神，用年輕化的語態解讀企業文化與品牌內涵；同時借助數字化工具重構經營邏輯，通過私域運營、內容種草讓傳統制造的品牌價值放大，推動家族企業的資產從“有形實物”向“無形品牌與用戶資產”延伸，為傳統產業注入了新的活力。

基于這些一線體感，穿越傳承的“生死線”，不能僅靠情感或經驗，本質上是一場關于 “預見性”與“系統性” 的未來布局。

1. 盡早規劃，從“應急命題”轉向“戰略工程”

時間是最寶貴的傳承資源。企業家往往在創業期過后進入舒適區，拖延制定傳承計劃，直到健康或意外事件倒逼應對。建議企業家將傳承規劃納入企業戰略的頂層設計，與業務、治理、資本規劃同步推進，預留至少5～10年的過渡期，實現從“人治”到“法治”的平穩過渡。

2. 強化制度，以“治理結構”保障“控制力延續”

“基業長青”離不開穩定的制度保障。許多企業雖規模龐大，治理卻依然依賴創始人權威，一旦創始人突發危機或者交棒便陷入混亂。應逐步明確家族與企業之間的權責邊界、決策機制與退出路徑。

3. 系統培養，為接班人搭建“有舞臺、有支撐” 的成長通路

人才的淬煉非一日之功，接班人的培養更是如此。從家族文化的耳濡目染，到體系化的教育與實戰訓練，每一步都不可或缺。接班人的特殊性在于，需在有限時間內具備獨當一面的能力；若僅賦予職位卻缺乏相匹配的實力，不僅會打擊其信心，更可能引發企業運營的震蕩。

企業應盡早規劃接班人的成長路徑：一方面安排其進入核心業務崗輪崗，或外派至行業頭部企業、海外市場歷練，在多元場景中積累跨職能、跨文化的綜合經驗；另一方面建立完善的導師輔導機制，由創始人、高管或導師輔佐，會加快他們的成長速度，在實戰中幫助其逐步樹立威信、理解企業基因，只有帶得出，才能接得住、走得遠。

4. 開放心態，探索多樣性的傳承路徑

不是每一位后代都適合或愿意接班。家族企業應保持開放心態，積極探索“家族控股+職業經理人經營”的混合模式、魏橋集團的“分權共生”、部分企業引入國資協同，都是值得借鑒的靈活路徑。

5. 價值傳承，從“財富傳遞”到“精神接續”

真正的傳承不僅是股權與資產的轉移，更是企業家精神、家族文化與產業使命的延續。父輩應該帶領家族成員共同找到家族和企業的根和魂，知道我們從哪里來，才能理解我們要到哪里去。對家族企業的愿景、使命和價值主張達成共識，并將其融入治理發展、品牌與創新之中，讓企業在新一代手中不僅守業，更能“傳神”。

2025年的傳承浪潮，讓我們看到了中國家族企業的脆弱與堅韌。當中國改革開放后的第一代企業家迎來首次傳承大考，我們需要探索的，本質上是一條中國式傳承的新路徑。

這條路沒有現成答案，需要陣痛、需要時間的沉淀、實踐的驗證和經驗的總結，但核心邏輯已然清晰：唯有將傳承納入戰略全局，以制度規避風險，以創新驅動發展，以產業視角穿越周期，以中國家文化為精神根基與底層支撐，才能讓家族企業跨越“生死線”，實現從“野蠻生長”到“成熟規范”的蝶變。

這或許是2025年這場傳承浪潮，留給我們最寶貴的啟示。

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作者簡介：和君咨詢高級合伙人家業傳承研究中心主任。

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