國產汽水賣到7塊虧本，可口百事3塊錢還賺錢？究竟是誰在割韭菜

如今不少本土汽水品牌標價直逼七八元，動輒強調原料昂貴、工藝復雜、利潤微薄；而可口可樂與百事可樂深耕中國市場逾二十載，終端售價始終錨定在三元左右區間，部分商超甚至低至2.2元上下，卻持續實現盈利增長與渠道縱深拓展。

這種鮮明對比令人深思：究竟是國產汽水真的舉步維艱，還是某些品牌自始就未將“做一款大眾喝得起、信得過的國民飲料”作為根本目標？本期我們就來拆解這場看似簡單的定價之爭，探究同一品類之下，為何有的品牌越提價越邊緣，有的則以平實價格穩居消費心智高地。

漲價就涼，是飲料行業繞不開的生存鐵律

大眾對飲品價格的敏感度，往往源于最日常的購物體驗——回溯二十余年前，一瓶500毫升可樂普遍售價2.5元；歷經通脹周期與成本波動，今日主流渠道仍維持在3元上下，累計漲幅僅0.5元。

反觀曾風靡全國的康師傅冰紅茶，其價格軌跡更具警示意義：早年500毫升裝標價3元，1升規格4元，單位容量價格僅為每百毫升0.3—0.4元，堪稱高性價比解渴首選。

無論通勤路上隨手一提，還是家庭聚餐成箱采購，它都穩穩占據著消費者飲水清單前列；就連建筑工地、物流分揀站等高強度作業場景，也常見工人擰開瓶蓋暢飲冰鎮茶飲的身影。

轉折點出現在2023年，康師傅正式發布調價通知后，小瓶裝零售價躍升至3.5元，1升裝同步漲至5元，單價增幅達25%。此后市場反饋迅速顯現：復購率下滑、貨架周轉放緩，區域經銷商庫存壓力明顯增大。

這一變化在財報中具象為真實數字——2025年康師傅中期業績顯示，茶飲料板塊營收106.7億元，同比縮水7.2億元，相當于單季蒸發近4個億的銷售收入。一次看似常規的價格調整，最終演變為品牌價值的實質性折損。

類似軌跡在快消領域并不鮮見，正新雞排便是典型案例：初期“一份雞排+一杯飲品”組合定價10元，用料扎實、分量實在，迅速鋪滿三四線城市步行街；后期單品價格悄然攀升至13元，但肉質厚度、醬料風味、包裝質感均無同步升級，客流熱度隨之遞減。

這背后折射出消費者日益成熟的決策邏輯：他們清楚區分“嘗鮮型消費”與“習慣型復購”，也精準衡量“一頓滿足”和“日日負擔”的邊界。理性選擇從不缺席，只是需要被尊重。

可樂之所以多年堅守三元價位不動搖，并非缺乏調價能力，而是深刻洞察到——在奶茶遍地開花、氣泡水花樣翻新、功能性飲料加速滲透的當下，傳統碳酸飲料本就處于防御態勢。

守住這個價格門檻，不是被動妥協，而是主動構筑護城河：一旦放棄“人人都能輕松拿下”的心理錨點，再想重建信任，所需投入的時間與成本，遠超一次漲價帶來的短期收益。

或許有人質疑：餐廳里一罐可樂賣18元，難道不算暴利？

這種認知偏差恰恰忽略了消費場景的本質差異——我們在餐飲場所支付的溢價，實質是為用餐環境、服務響應、地段租金及時間成本共同買單，而非單純為那200毫升液體付費。

事實上，在不同流通節點，可樂價格呈現顯著梯度：安徽大學校內自動售貨機中，經典可口可樂標價1.7元，零度版本1.8元，甚至低于部分區域性果味汽水。

這并非企業虧本引流，而是依托高校食品科學專業與品牌共建的產教融合項目，通過長期穩定訂單鎖定供應鏈端口，從而實現終端讓利。

可樂三塊錢還能盈利，靠的不是壓縮品質，而是體系化硬實力

公眾常誤以為低價等于低質，但在可樂身上，這套推論完全失效。

這款誕生于1886年的百年飲品，核心配方歷經時代更迭而高度穩定，全球范圍內食品安全事故記錄近乎為零。在全民健康意識覺醒、監管標準逐年收緊的大背景下，這種極致穩定性，本身就是難以復制的技術壁壘與信任資產。

支撐其長期低價策略的，是一套覆蓋全球的高效運營網絡。

從南美蔗田的糖漿供應，到亞洲工廠的本地灌裝，再到社區終端的智能補貨系統，整條價值鏈已運轉超一個世紀，各環節協同效率達到行業標桿水準。

就近生產、就近分銷大幅削減長途運輸損耗與倉儲成本；千萬級日產量帶來的規模效應，又進一步攤薄單瓶包材、人工與能耗支出。即便終端售價鎖定3元，毛利空間依然健康可控。

在渠道管理上，可樂采取差異化定價機制：入駐連鎖便利店需承擔進場費、堆頭費、節慶促銷支持等多重成本，終端售價自然上浮；而校園周邊夫妻店、社區生鮮超市等自主進貨渠道，因中間層級少、運營成本低，價格更具親和力。

就連直播電商場景中，可樂也頻繁以“9.9元發五罐”形式出現，既承擔拉新獲客功能，也印證其強大的渠道議價權與柔性供應鏈響應能力。

即便坐擁近半數碳酸飲料市場份額，可樂從未停止主動出擊：世界杯賽場上的巨型廣告牌、頂流明星代言的年度campaign、高校音樂節冠名贊助……品牌持續高頻觸達不同圈層用戶。

與某些依賴歷史光環“躺贏”的競品不同，可樂深知飲品賽道迭代速度極快，任何松懈都可能被新興力量彎道超車。一邊堅持價格親民底線，一邊加大品牌心智建設投入，這才是穿越周期的真實答案。

放眼全球快消市場，能連續三十年保持終端均價基本不變，同時實現穩健盈利與份額擴張的單品，屈指可數。

它的平價姿態，絕非市場擠壓下的無奈退守，而是基于全產業鏈掌控力的戰略定力；是用真金白銀夯實的普惠承諾，而非犧牲品質換取的虛假低價。

借情懷之名行溢價之實，國產汽水正在松動根基

與可樂的沉穩形成強烈反差的，是一些本土汽水品牌的進階路徑。

北冰洋、大窯、冰峰、健力寶等名字，曾深深嵌入幾代人的成長記憶，擁有天然的情感連接與地域認同，本應是最具潛力的國民品牌梯隊，但近年發展節奏卻略顯失速。

它們普遍選擇將“懷舊”作為核心傳播支點，把泛黃老照片、復古玻璃瓶、方言廣播劇當作主要營銷素材，然而在產品實質層面，卻未能同步注入匹配的情感誠意。

單看價格維度：六年前，330毫升芬達市場均價3元，同規格北冰洋卻標價7元，價差高達133%；即便品牌方反復強調“古法熬制”“赤蘚糖醇替代”“鋁瓶保鮮升級”，多數消費者實際飲用后仍難感知顯著差異。

更值得關注的是，部分品牌在產品創新上幾近停滯：包裝設計沿用十年前模板，極少嘗試跨界聯名或季節限定款；口味矩陣多年未更新，未針對Z世代偏好開發低糖、微氣、草本風味等細分選項；甚至連基礎品控的一致性，也偶有消費者反饋批次間口感波動較大。

傳播策略同樣趨于保守：過度依賴老用戶口碑自發傳播，短視頻平臺內容更新緩慢，線下快閃活動頻次偏低，對B站、小紅書等年輕化陣地投入明顯不足，久而久之給人留下“吃老本”“不思變”的刻板印象。

常有人說“國產汽水成本高所以貴”，但成本管控本就是制造業的基本功——優化物流半徑、整合區域產能、引入自動化灌裝線，哪一項不是可落地的降本路徑？為何非要將全部壓力傳導至終端消費者？

情懷可以點燃初次購買，卻無法支撐持續復購。普通家庭每月飲料預算有限，當同等金額能買到更穩定、更安全、更易獲取的國際品牌時，情感賬戶里的余額終會耗盡。

國產汽水并非沒有破局契機：14億人口的龐大基本盤、下沉市場的消費升級潛力、新一代消費者對國貨的天然好感，都是不可多得的戰略優勢。

但如果始終停留在“收割式運營”思維，忽視產品本質打磨、價格體系重構與市場節奏同步，再深厚的情懷積淀，也終將被現實稀釋殆盡。

反觀可口可樂與百事可樂，正因長期保持良性競合關系，共同維系三元價格帶的穩定性，才客觀上托住了國內碳酸飲料的整體價格中樞，讓廣大消費者得以持續享受高性價比的基礎飲品。

飲品行業的終極較量，永遠落在性價比與長期主義之上

縱觀整個飲料賽道我們會發現：無論是承載記憶的本土汽水、資本加持的新銳氣泡水，還是技術驅動的功能性飲品，真正穿越周期的品牌，從不靠概念炒作博眼球，也不靠情緒營銷割流量，而是以一貫如一的品質穩定性、經得起橫向比較的價格合理性，以及貫穿始終的用戶本位思維贏得持久信賴。

可樂的成功密碼其實異常樸素：守住基本盤不動搖——不因市占率領先而肆意漲價，不因銷量穩定而放松質檢標準，不因競爭緩和而削減研發預算。

而那些寄望于“漲價即提檔”“懷舊即溢價”的品牌，看似搶占了短期利潤高地，實則悄然透支了最珍貴的品牌信用資產。

對消費者而言，無需被“童年味道”“國貨之光”等話術裹挾，更不必迷信高價等于高品質。一款飲料是否值得長期選擇，只需三個動作：親自品嘗判斷適口性，橫向比價驗證性價比，觀察三年以上市場表現確認口碑韌性。

對企業而言，道理同樣清晰：一時的溢價或許能美化季度報表，但唯有持續兌現“物有所值”的承諾，才能真正筑牢護城河、贏得人心。

未來的飲料戰場只會更加激烈，價格戰、口味戰、健康戰、場景戰將全面交織。唯有真正敬畏消費者錢包、尊重產業規律、耐得住打磨寂寞的品牌，才能走得更穩、更久、更遠。

我們期待看到國際巨頭繼續踐行普惠初心，更期盼國產汽水早日放下價格執念，回歸產品本源——當每一瓶國產汽水都能讓人喝得安心、買得踏實、復購自然，那才是中國飲料真正的復興時刻。