開足馬力！銀行跨越“抵押鴻溝”，發力并購貸款！

進入2026年，銀行并購貸款業務的創新實踐加速落地。隨著一家又一家銀行曬出“首單”或“首批”的成績，一個問題也被明確拋出——在集體實現業務突破的背后，銀行業究竟在下怎樣的一盤棋？

答案或許藏在一個底層邏輯中。當全球經濟格局深刻變革、國內產業結構持續升級，并購重組就成為了企業優化資源配置、增強核心競爭力的重要路徑。而作為支撐并購交易的核心金融工具，并購貸款的角色也正在悄然生變——它不再僅僅是服務于單筆交易的融資工具，更有可能成為銀行深度參與產業整合、驅動自身轉型的戰略支點。

一場圍繞產業升級與銀行轉型的戰略布局已然拉開帷幕。

創新實踐密集涌現

證券時報記者注意到，2026年開年兩個多月以來，銀行業已在并購金融領域密集落子。隨著《商業銀行并購貸款管理辦法》（下稱“并購貸款新規”）正式施行，國有大行及多家股份行、城商行迅速落地“首單”或“首批”業務。

據溫州市國資委2月24日信息，溫州市國投公司與民生銀行溫州分行合作落地并購貸款業務，融資金額8500萬元。該筆業務是并購貸款新規實施后，溫州市首單落地的市屬國企控股并購融資項目。本次并購貸款融資比例達交易金額的70%，期限5年，利率為2.51%。

在參股型并購方面，2月12日，工商銀行濰坊分行為某國有上市公司辦理參股型并購貸款業務，成為并購貸款新規實施后濰坊市落地的首單相關業務。不久前，工商銀行衢州分行還為當地企業發放了參股型并購貸款5385萬元。

1月4日，北京銀行上海分行落地全國首批符合并購貸款新規導向的并購貸款業務，為上海某民營上市科技企業參股標的企業35%股權提供融資支持，貸款金額2100萬元，融資比例60%，期限3年。此次貸款是并購貸款新規拓寬適用范圍允許參股型并購后，市場上誕生的首批創新實踐。

在控制型并購方面，據工商銀行福建省分行1月5日發布的消息，該行為一企業發放并購貸款2.99億元，專項用于支持企業收購產業園核心資產，這也是并購貸款新規正式實施后全國銀行業落地的首筆控制型并購貸款。

控制型并購需求獲得全面覆蓋，參股型并購的創新實踐接連落地，銀行業內相關業務的穩步推進也體現了新規的紅利已進入實質性釋放的階段。

制度上的突破，可追溯至去年底。2025年末，國家金融監督管理總局印發的并購貸款新規，首次將符合條件的參股型并購納入并購貸款支持范疇。

上海金融與發展實驗室首席專家、主任曾剛對證券時報記者表示，并購貸款新規帶來了三大突破性變化：一是拓寬適用范圍，在控制型并購基礎上新增參股型并購支持；二是優化融資條件，將控制型并購貸款占交易價款比例上限從60%提升至70%，貸款最長期限從7年延長至10年；三是實施差異化管理，針對不同銀行設置差異化展業資質要求。

服務模式多維革新

實際上，在并購貸款新規正式下發前，銀行業已陸續披露了一些并購金融的應用成果。在傳統業務上不僅實現了多個“首筆”突破，服務模式也呈現出多維革新。

去年12月23日，北京銀行官方微信公眾號稱，該行為湖南某文化科技公司發放數字人民幣科技企業并購貸款1000萬元，貸款期限10年，比例80%，專項用于支持其收購某科技公司控股權。這筆業務，也是湖南省首筆數字人民幣科技企業并購貸款試點業務。

債券市場方面，同樣也是在去年年底，由興業銀行與中信銀行聯合承銷的“無錫市市政公用產業集團有限公司2025年度第二期中期票據（并購）”成功發行，規模1.75億元，期限5年，募集資金專項用于支付并購價款。

此外，浦發銀行蘇州分行落地全國首單火電持有型不動產ABS（資產證券化）項目并購融資業務，為“國金資管—新疆國信持有型不動產資產支持專項計劃”項下SPV（特殊目的載體）公司發放并購貸款23.37億元。

曾剛向證券時報記者指出，商業銀行并購貸款業務正從早前的“零星試水”轉向“戰略布局”。數據顯示，近年來，頭部銀行并購貸款業務復合增長率接近30%，并購貸款余額在對公貸款中的占比持續攀升。

“從去年底到今年開年以來，這一波動作和以往不太一樣?！蹦彻煞葜沏y行一位人士對證券時報記者表示，“以前更多是零星突破，現在并購金融已經成為了總行層面的戰略選項，各家都在搶跑，爭奪優質客戶和專業話語權?！?/p>

商業銀行正重新認識并購金融的價值?！霸谙⒉钍照?、傳統信貸增長乏力的當下，并購貸款已成為銀行拓展中間業務、提升綜合收益的重要抓手?！痹鴦傉f。

從“融資方”變身“賦能者”

圍繞優質客戶與專業服務而開展的深度競逐，已在銀行業悄然展開。當戰略方向成為行業共識，競爭的焦點便從“是否布局”轉向了“如何勝出”。證券時報記者觀察到的一個顯著趨勢是，多家銀行正通過高規格論壇、聯盟組建、生態搭建等，將并購金融的競爭從個案操作推向體系化對決。

回溯來看，多家銀行于2025年以高規格活動密集發聲，并購業務的行業研討與資源整合日趨活躍。銀行正從業務的執行者，轉身成為生態的構建者、規則的倡導者。

比如，國有大行方面，中國建設銀行在寧波舉辦主題為“并‘建’前行 ‘甬’攀高峰”的科技并購業務交流推介會；中信銀行在上海舉辦名為“科技大時代·并購贏未來”的高峰論壇；浦發銀行則召開2025年并購金融大會，聯合太保集團、國泰海通證券等發起“并購聯盟”。此外，招商銀行、興業銀行、平安銀行等也通過行業研討會、客戶沙龍等形式，深入研判市場趨勢，推介升級后的綜合服務方案。

來自政策與市場的雙重信號已然明朗，主要商業銀行正將并購金融置于戰略重點，并全力驅動自身的角色進化——從輸送資金的“融資方”，蛻變為整合資源的“產業賦能者”。

浦發銀行黨委書記、董事長張為忠日前提到，并購重組在企業轉型升級過程中是一個重要驅動力量，以產業協同、戰略協同為目標的并購已經成為主流。在現實操作中，并購重組是一項復雜的系統工程，項目從前期籌劃到最終落地，環環相扣，每一環節都需要專業服務機構的協同發力與產業鏈各方的深度咬合。

“從單打獨斗到抱團作戰，這是并購金融逐步走向成熟的路徑。”華東地區某國有大行資深從業人士對證券時報記者表示，復雜并購交易的交付，早已超出單一機構的服務邊界，高效協同頂尖的投資銀行、律師事務所、會計師事務所及私募股權基金等多元主體，構建穩定、互信的“服務共同體”，已成為銀行提供全周期解決方案的基礎設施。

風險評估跨越“抵押鴻溝”

當前，利率市場化改革步入深水區，息差收窄成為銀行業必須直面的長期考題。同時，資本市場持續向好，企業并購重組的需求加速釋放。在兩股力量的交織作用下，兼具客戶黏性強、綜合收益高、業務壁壘厚等特點的并購貸款業務，其戰略價值正被銀行業重新審視。

然而，藍圖兌現并非坦途?！安①徺J款看起來是一筆融資業務，但實際上對銀行的要求遠比傳統信貸復雜?！庇袠I內人士向證券時報記者坦言，盡管發展潛力巨大，但這類業務的復雜性和專業性，也讓商業銀行在實踐中面臨多重挑戰。

證券時報記者了解到，傳統信貸評審體系側重于歷史財務表現與抵押物價值，而并購貸款的風險評估則需綜合考量并購方的戰略意圖、整合能力，以及標的企業的真實價值與產業協同潛力。此外，在并購后的整合階段，文化融合、管理協同、核心人才穩定等“軟性”因素，也因其難以量化的特性而往往游離于傳統的銀行風控模型邊界。

某城商行一位公司金融人士特別提到了科技企業的并購困境，“這類企業輕資產、沒有抵押物，價值藏在技術專利和人才團隊中，我們基層行經常遇到的情況是項目看著挺好，但評審端過不去，因為找不到可以押的東西?！?/p>

面對上述挑戰，有銀行早早就開始探索了創新服務方案。證券時報記者從業內了解到，針對科技企業輕資產、無抵押物的特點，部分銀行嘗試以知識產權質押、未來收益權質押等方式替代傳統抵押擔保；亦有股份行在探索“并購+選擇權”的聯動模式，通過“債權+認股期權”的方式，在提供并購貸款的同時保留分享企業未來成長收益的機會，以此平衡風險與收益。

差異化競爭重塑增長邏輯

并購貸款新規的落地點燃了市場熱情，符合資質的銀行迅速加碼并購貸款業務，圍繞優質客戶和項目資源的爭奪已明顯升溫。

曾剛特別提到，優質客戶資源有限，銀行間展業容易陷入價格戰，比如通過降低貸款利率、放松風控標準競爭等，導致業務的風險收益比失衡?！安糠帚y行在業績壓力驅動下可能降低風險標準，對交易背景真實性、并購邏輯合理性審查不嚴。同時，各家銀行的產品設計和服務模式差異不大，缺乏真正的差異化競爭優勢。”他說。

在傳統信貸增長乏力的當下，并購貸款正成為銀行重塑增長邏輯、構筑差異化競爭護城河的重要突破口。不過，突破口并不等同于通用路徑——多位業內人士強調，不同類型的銀行，在這場競逐中理應走出差異化路線。

“大型銀行可憑借資本、網絡與品牌優勢，全面布局控制型和參股型業務，覆蓋多個行業和地區，打造并購金融全能服務商品牌；股份制銀行應聚焦優勢行業和重點區域，在制造業升級、科技創新、產業鏈整合等細分領域形成專業特色?！痹鴦傃a充道，城商行和農商行則需要立足本地市場，服務區域產業整合和龍頭企業發展，以“小而美”“小而?！钡亩ㄎ悔A得客戶認可。

某股份制銀行的一位業務人士也持有相似觀點。他向證券時報記者坦言，大型銀行確實具備更強的資源整合能力，但在細分賽道上，深耕特定行業的股份制銀行甚至城商行，反而可能擁有更深的專業護城河，“我們無需在所有領域和國有大行正面競爭，而是在自己熟悉的產業鏈條上做深做透，這才是我們的長遠生存之道”。

記者觀察：跳出“抵押崇拜” 擁抱“價值發現”

在息差收窄的長期施壓與企業并購需求的加速釋放之間，銀行業正在發力尋找新的增長支點。憑借獨特的客戶黏性與綜合收益特征，并購金融業務正被行業賦予前所未有的戰略期待。

更深層的邏輯在于，并購作為企業最高層級的戰略決策，為銀行提供了升級客戶關系的寶貴契機——通過在此環節提供不可或缺的服務，銀行得以從基礎的資金提供者，躍升為企業長期發展的戰略共創伙伴。

也正因此，商業銀行如果仍以傳統信貸思維運作并購業務，無異于用舊尺子丈量新戰場——即便手握戰略先機，也難以轉化為真正的競爭優勢。問題的癥結在于評價體系的錯位：傳統信貸評審立足于“向后看”，以財務數據為錨、以抵押物為憑；并購貸款則要求“向前看”，需穿透交易本身，研判并購方的戰略意圖與整合能力，評估標的企業的真實價值與產業協同潛力——實際上，并購后的整合階段才是真正的考驗——文化融合、管理協同、人才穩定等“軟性”風險，因其難以量化的特性，往往溢出傳統風控模型的邊界。

當銀行仍以“抵押物崇拜”的舊尺子丈量輕資產并購時，大量優質項目注定只能在信貸門檻外徘徊。這不是業務本身的錯，而是思維方式的滯后。并購貸款業務要真正成為銀行轉型的戰略支點，亟需一場從“當鋪思維”走向“價值發現”的深層變革。

無疑，重構風險評估框架是第一步。并購貸款新規已將參股型并購納入支持范圍，要求銀行建立覆蓋“戰略—交易—整合”全周期的評估體系：貸前，要像投資人一樣讀懂產業邏輯，判斷并購戰略是否合理、標的企業的技術壁壘是否真實；貸中，要穿透交易結構，識別潛在的法律與財務陷阱；貸后，要建立整合風險預警機制，對文化沖突、人才流失等風險進行動態跟蹤。只有將評估視角從“資產”轉向“價值”，才能真正看懂并購交易。

重塑專業能力底座，則是核心支撐。并購金融業務要求銀行同時具備投行的交易撮合能力和風控的審慎管理能力。這要求銀行組建跨學科的復合型團隊——既懂產業又懂金融，既能做財務建模又能研判技術壁壘。沒有專業能力的支撐，并購貸款要么不敢做，要么做不好。特別是在當下，銀行需要在人工智能、生物醫藥、半導體等特定領域建立起超越傳統信貸分析的認知能力，對技術路線、競爭格局、產業鏈變遷等形成獨立判斷。

重建激勵約束機制，是業務發展的制度保障。并購金融業務往往周期長、前期投入大、風險顯現慢，與銀行年度考核存在天然矛盾。若不對績效考核進行結構性調整，基層“不敢貸、不愿貸”的困局仍然難解。銀行需要建立與業務周期相匹配的激勵體系，讓“栽樹者”也能分享“乘涼”的收益——或延長考核周期，或將項目全生命周期的收益納入評價。唯有制度設計跟上戰略定位，戰略才能從紙上落進現實。

隨著越來越多的銀行將并購金融業務納入戰略重點，競爭的核心正在從“是否布局”轉向“如何勝出”。新規的落地為并購貸款打開了制度空間，但制度的紅利最終要靠能力的提升來兌現。

從“抵押依賴”到“價值發現”，不僅是銀行風控技術的升級，更是銀行經營哲學的升維，即銀行從單純的資金供給者，轉變為產業整合的參與者和企業價值的共同發現者。在息差收窄、傳統信貸增長乏力的當下，并購貸款承載著銀行業重塑增長邏輯的戰略期待。唯有打破思維的圍墻，才能讓這項“難而正確”的業務，真正成為銀行業穿越周期的新引擎。