美團多線布局，樸樸題海戰術，盒馬要移的不止一座“山”

2024 年是盒馬與山姆之爭的分水嶺。此前圍繞自有品牌，盒馬以"移山價"發起的價格戰未能撼動山姆根基，但聚焦在一款榴蓮千層蛋糕上的目光，充分展示了零售商深耕會員運營、供應鏈深度、戰略定力的價值。

此后的盒馬進行戰略調整，不再強調對標山姆，轉而聚焦更具優勢的鮮生店和折扣店。而長期占據“口碑上風”的山姆又在 2025 年經歷了一次“祛魅”風波。

2025 年 7 月，一款山姆渠道限定的“好麗友·派”引發會員不滿與社交媒體討論，消費者難以接受其信任的零售商選品與普通超市同質化。于是又有沃爾瑪中國宣布前阿里巴巴集團副總裁劉鵬出任山姆會員店業態總裁，再度聚焦輿論。

與此同時，消費者的目光迅速投向了沃爾瑪體系內的另一張牌，沃集鮮極其迅速的成為自有品牌新星，各類測評博主掛在嘴邊的常客。

沃爾瑪 2025 年全面發力自有品牌沃集鮮，至當年 11 月，沃爾瑪宣布沃集鮮已完成階段性的煥新升級，商品規模從年初的幾十個SKU已迅速發展至近千種。

今年初，沃爾瑪又與小紅書共同宣布達成深度合作，圍繞商品與購物場景進行融合。雙方還在深圳蛇口沃爾瑪開出首家聯名創新零售體驗空間“瑪薯店”，并集中展示了近 20 款聯名商品。

如果說“移山”行動的擱淺揭示了價格戰不是萬靈藥，那么山姆與沃集鮮經歷的口碑浮動，意味著信任并非不可動搖。消費者的目光游移，因為他們開始視“選品能力”為決策動因。自有品牌必須持續輸出差異化，來維持零售商在價值鏈中的話語權。

當下，自有品牌正在成為零售商最核心、也最難被替代的資產。前有山姆、盒馬、Costco 等大型商超在該賽道耕耘多時，美團、樸樸、沃集鮮等等生力軍的探索亦不容忽視。

琳瑯滿目的“超市品牌”，正在為各自平臺爭取更多高凈值、高粘性用戶。

從平替，到核心競爭力

自有品牌的競爭力，是零售商在長期經營中所建立的“價格信任”與“選品信任”。作為渠道的平臺之所以能在銷售大量外部品牌之后順勢推出自有品牌，并快速被接受，是因為消費者信任這個渠道的商品價格更有質價比，篩選標準更高。

生鮮是大多數消費者感知最深的品類。在這個弱品牌、非標、價格不透明的類目，消費者本就面臨“不知道買什么、也不知道是否買貴”的雙重焦慮。當渠道解決了價格模糊與選擇困難，信任便轉移到零售商本身。

此時推出自有品牌，并不是讓消費者從 A 品牌轉向 B 品牌，而是讓消費者繼續相信“這個渠道替我做出的判斷”。

但這種競爭力并非天然存在。像 Costco、山姆會員店這樣的渠道商往往都經歷過“渠道可信”到“品牌可信”的遞進過程。早期通過銷售成熟品牌、壓低價格、精簡 SKU，先解決消費者的比價焦慮與選擇焦慮。

當這種確定性被反復驗證，消費者開始將信任對象從單個品牌，轉移到渠道本身。自有品牌進而成為一次順勢的延伸。

Costco 是一個很好的案例。Costco Connection 的一篇文章中寫到，1995 年之前，Costco 的貨架上大約有二十幾個自有品牌，包括 Chelsea 和 Meridian。直到一個整合產品的概念提出、推出 Kirkland 這個品牌 30 年后，其銷售額現已超越耐克、金寶湯和好時三大品牌的總和。

Kirkland 的運營理念改變了游戲規則，包括控制 SKU 規模，強調“質量等同或優于全國品牌”等等。現在，Costco 在全球范圍內注冊了超過 1000 個 Kirkland Signature 商標。它成為美國消費者主動尋找的品牌，而不是某個商品的平替。

視角移到國內，自有品牌的聲量的確的近些年才逐漸變大。傳統商超凈利率偏薄、現金流壓力大，缺少長期投入環境，自有品牌常被當作階段性的利潤工具。由此帶來的品控波動與 SKU 頻繁更替，很難沉淀什么品牌資產。消費者長久以來的慣性思維也是更信任“制造商品牌”。

不過新零售模式一定程度上改變了行業進程，正如前文提到的盒馬山姆之爭，讓消費者開始以更明確的標準審視零售商的選品能力。測評博主和社媒圍繞單品展開的討論與對比，也從價格延伸至品質、供應鏈與出品穩定。

《中國自有品牌發展研究報告（2024—2025）》顯示，2022 年至 2024 年，平均每家零售商每年新開發的自有品牌產品數從 83 個增長到 111 個，再到 142 個，年均更新率達 80%。

時至當下，自有品牌再次獲得助推力。2025 年的即時零售混戰，實際上削弱了渠道的護城河，卻強化了商品的護城河。在價格、流量與配送全面透明的環境中，零售商若無法通過自有品牌輸出獨家供給，競爭將不可避免地滑向同質化。

于是，我們能看到將即時零售視為必爭之地的巨頭們紛紛加快了自有品牌的建設。

關乎“消費審美”

在成熟的零售市場，自有品牌通常從基礎消費品（食品、飲料、日用品）切入。這些品類購買頻率、價格敏感度、產品標準化程度都比較高，消費者更容易嘗試替代。

但如前文所言，國內消費者對廠商品牌的忠誠度是比較高的。尼爾森 IQ 在《2025 中國自有品牌研究報告》的數據顯示，盡管國內自有品牌的銷量增速高于廠商品牌，且其平均價格較廠商品牌低 16%。但消費者對廠商品牌的忠誠度仍然在高位。

調查樣本內 77% 的消費者傾向于購買他們熟悉并信任的知名品牌，60% 認為品牌商品值得支付更高的價格；僅 50% 的消費者認為自有品牌與廠商品牌相比質量一樣好或更好（這一比例低于亞太市場平均水平）。

對“牌子貨”的信任淵源頗深，自有品牌若要破局，則需具備一種更主動的能力——引導能力。單純的價格、亮點宣傳很難改變代際消費習慣，必須具體到生活方式與購物方式的塑造。

比如山姆會員店在中國自然地綁定了一種“中產敘事”，甚至指向非常具體的購物情境：中產家庭集中采購，且對生活質量有較高要求。于是大包裝、精選 SKU、高頻復購、會員篩選機制與之自然接洽。一種被組織好的消費秩序慢慢形成，在這個框架下，自有品牌天然擁有更高的信任基礎。

于是我們看到了山姆代購甚至形成一個產業，更有山姆分裝、試吃裝流入市場，滿足會員篩選之外的消費者對一種“消費審美”的好奇心。

其實很早就提出“盒區房”概念的盒馬也有這種自覺。只不過早期“盒區房”更多強調高頻生鮮與即時履約綁定，改變的是家庭時間分配方式。

而今盒馬調整戰略方向后找到了自己的節奏，且盈利情況明顯改善。在 2025 年，盒馬鮮生共進入 40 個新城市，尤其在“非一線” 城市如廣東中山、江蘇徐州等地收獲頗高的消費活躍度。

但與此同時，美團旗下的零售業態也在提速，尤其是自有品牌建設方面。

在 2025Q3 財報電話會上，美團王興談到小象超市等食雜零售業務保持強勁增長。小象超市目前有象大廚、象小家等系列的自有品牌序列，涵蓋預制菜、高性價比日用多個品類。

另一邊，瞄準社區超市的快樂猴勢必將加碼自有品牌建設。社區超市的最大特征就是精簡 SKU，質價比來源于極致供應鏈提質升級而非促銷壓價。

像奧樂齊這樣典型的硬折扣商超，自有品牌銷售量可以占到其總銷售量的四分之三。

快樂猴的自有品牌的品類覆蓋頗廣，包括糧油米面、水果、休食、日化等多個品類。據《商業觀察家》，市場人士透露未來其自有品牌是想往 8 成占比以上做。

不久前美團收購叮咚買菜，我們也在此前的文章中提到過，叮咚買菜自 2020 年起開始規模化推出自有品牌。據 FoodTalks 不完全統計，叮咚買菜現今自有品牌產品數量有近 380+ 個，其中多個品牌已設立為獨立子公司，且面向全渠道進行拓展。對美團零售體系的增益肉眼可見。

踐行題海戰術的亦不止美團。去年傳出預備赴港上市訊息的樸樸，2024 年一次性對外展示包括優賜、滋喜、得歡、季沃、歡妙等 10 個自有品牌，以及 350 個自有品牌系列單品，其中包括高動銷、高易耗的日常熱賣商品。近期，樸樸的首個線下門店也將落地大本營福州。

當下，從盒馬鮮生到盒馬 NB，都有不止一個對標競品。一線城市的消費者打開手機想買一份肉蛋奶，可選項多到足以讓測評博主做系列長視頻。

當然，自有品牌做消費引導的前提，是其必須找到價格與質量之間的“最大公約數”。

如果價格優勢不足以形成明顯區隔，或者品質無法支撐長期復購，所謂引導便會淪為空談。

還是以當年引發廣泛討論的榴蓮千層蛋糕為例，盒馬試圖通過“移山價”對標山姆時，錨點顯然更多在價格。但自有品牌的受眾不只關注定價差異，還看重口味穩定性、原料品質與供應鏈一致性。價格可以短期吸引注意，持續復購仍然依賴品質穩定。

據《中國國家品牌網》，2025 年行業數據顯 示，全國商超企業自有品牌銷售額突破 3800 億元，同比增長 17%，占整體零售規模的 9.2%，頭部企業如永輝、紅旗連鎖的自有品牌滲透率已超 40%。其增速遠超傳統品牌商品。

此前，永輝超市曾宣布五年內將打造 500 支自有品牌商品，盒馬、奧樂齊等新零售企業也已將自有品牌銷售占比提升至 30% 以上。

滲透率不斷走高的趨勢，意味著自有品牌不再是“貨架上的一個選項”，而成為零售企業利潤模型的一部分。“渠道即品牌”的統攝邏輯下，不僅是品牌借渠道觸達消費者，還有渠道通過自有品牌完成品牌化。

換句話說，即時零售是賽道，自有品牌才是彎道超車。如果商品結構相似，價格差距有限，履約差距績效，消費決策會自然滑向“這家平臺有沒有我只能在這里買到的東西”。

當自有品牌成為消費者心中的默認選項，零售商就不再只是一個賣場，而是一種選擇本身。

*題圖及文中配圖來源于網絡。