日本永旺My Basket突破1300家店 不做硬折扣的社區(qū)小超市怎么賺錢？

文丨零售氪星球 方圓

奧樂齊ALDI、沃爾瑪和盒馬、美團們都在發(fā)力的社區(qū)硬折扣小超市，是近年中國市場最火的商超業(yè)態(tài)之一。

但，在眼下的日本東京，讓7-11店主夜不能寐的對手，不是全家，也不是羅森，而是一個賣菜的小超市，不做硬折扣、也打磨出自己"賺錢"的活法。

圖源@小紅書網(wǎng)友

"自從附近My Basket開業(yè)，我店里的顧客少了一兩成。"一位7-11店主在社交媒體上坦言，"更扎心的是，雖然不好意思，但我自己也是My Basket的?？?。"

他提到的名為My Basket（まいばすけっと，中文常譯"我的菜籃子"）的永旺旗下社區(qū)小超市，近年正在日本首都圈瘋狂滲透。

2月20日，隨著東京新宿、江戶川四店同開，其門店數(shù)正式刷新至1316家。在大型綜合超市上"增收不增利"的永旺集團，也對其寄予厚望：2026財年起每年開200多家，2030年開到2500家，終極目標在東京都市圈開出5000家。

更值得關(guān)注的，是它的"活法"。當(dāng)中國零售業(yè)追捧德國奧樂齊式的硬折扣模式時，My Basket明確表示"不走硬折扣路線"，照樣跑通了單店模型——截至2026 年2 月的財年第二季度財報顯示，銷售額同比增長6.5%，營業(yè)利潤增加9億日元，進入"規(guī)模與效率雙增"的良性通道。

對中國同行，My Basket未必是一個可照搬的樣本，但它提供了一種稀缺的視角：社區(qū)小超市的活路，不只是跟風(fēng)硬折扣這一條。

跑通小型社區(qū)店，My Basket 的運營邏輯

My Basket能在東京這種高成本市場跑通，在便利店和商超的夾縫里活下去，做成一套能穩(wěn)定賺錢、還能大規(guī)模復(fù)制的模型，其運營邏輯可以拆解為三層：做窄定位、做輕門店、做密網(wǎng)絡(luò)。

第一層，做窄定位，只服務(wù)"500米生活服務(wù)圈"。

My Basket主要做"500米生活圈"的補給站，可覆蓋約5000至7000戶家庭、上萬人口規(guī)模的客群。

圖源@網(wǎng)絡(luò)

店均面積約200㎡，SKU控制在3300個左右，其中，生鮮占比約30%。它不追求全品類覆蓋，而是聚焦"一日三餐"的即時性剛需（生鮮、便當(dāng)、日配、冷凍食品），做一個在步行范圍內(nèi)提供一日三餐所需、價格合理、且極致高效的社區(qū)小店。

從營業(yè)時間看，My Basket早7/8點至晚11點營業(yè)，比便利店短。其主動舍棄夜間低頻時段，可以將人力與運營成本壓在可控區(qū)間內(nèi)。

第二層，做"輕"門店。

"能刪去的就刪去，做成一個系統(tǒng)。減少了員工的作業(yè)時間，所以員工能拿出更多時間來接待顧客、服務(wù)顧客。"

My Basket取消便利店的復(fù)印、代理、廁所、停車場等附加服務(wù)項目，還把"加工廠"搬出門店，這是其效率最高的地方。傳統(tǒng)超市為傳遞"新鮮"，把分割、包裝、熟食加工等環(huán)節(jié)放在店內(nèi)，后場面積大、人力成本高。

My Basket 將這些工序前移到集團的中央加工中心。門店只負責(zé)"收貨、陳列、銷售"三個動作，后場占比被壓縮至10%-20%。

甚至，My Basket所有門店都采用"約1米寬的標準貨架"模塊化組合，門店品類布局也幾乎一樣，既簡化管理與作業(yè)流程，方便店員迅速跨店工作，也方便顧客尋找商品。

當(dāng)空間盡可能留給賣貨，就能用更高坪效對沖核心地段的租金壓力。而貫徹連鎖店經(jīng)營理論的3S主義（Standardization、Simplification、Specialization，標準化、單純化和差別化），員工就不需會切魚和包裝，只需會補貨的基本能力，每個店僅需2-3人即可運轉(zhuǎn)。類似的門道，My Basket梳理了全系列。

第三層：做密直營網(wǎng)絡(luò)。

My Basket沒有走日本主流的便利店特許經(jīng)營模式，而是全直營。這在早期會重資產(chǎn)，引發(fā)長虧損期。My Basket也確實走過不短的虧損期，外界一度質(zhì)疑其在東京這種高成本市場能否走通。

但一旦跨過盈虧平衡點，直營規(guī)模效應(yīng)就顯現(xiàn)。歷經(jīng)10年連續(xù)虧損后，My Basket轉(zhuǎn)折點出現(xiàn)在2016年，門店數(shù)達到600家后扭虧為盈。

隨后，My Basket繼續(xù)把門店做密，2019年門店數(shù)到900家，進入到"規(guī)模擴大，利潤同步增長"的階段。

密布的門店和直營體系，也在人力成本實現(xiàn)降低的可能。比如，允許"跨店支援"，把人力成本攤薄。通過內(nèi)部APP，員工可實時查看并申請附近門店的班次空缺，應(yīng)對臨時缺員問題，提升人力彈性，甚至，店長也能一人管兩店。

圖源@網(wǎng)絡(luò)

此外，專接便利店撤出的街角鋪位，"哪里有空鉆哪里"的策略，大幅降低開發(fā)成本。還能用便利店驗證過的流量位置和設(shè)施，用"生鮮+低價"做降維打擊。

外表是一個社區(qū)小超市，貼近顧客、價格便宜、環(huán)境干凈、服務(wù)友好概括了my basket成功的原因。但My Basket 有自己的獨特性，其底層是一臺由中央工廠驅(qū)動、直營網(wǎng)絡(luò)支撐的連鎖系統(tǒng)，簡單說，是永旺供應(yīng)鏈在社區(qū)的"變現(xiàn)終端"。

長期研究日本市場的資深零售專家潘玉明認為，My Basket能獲得永旺集團化的系統(tǒng)支持，很難被復(fù)制。

但還重要的是，My Basket能破舊立新，打破"必須店內(nèi)分割加工才新鮮""迷你超市不賺錢/必須按傳統(tǒng)超市流程與品類做"的行業(yè)經(jīng)驗。不輕易跟風(fēng)，深入洞察自身企業(yè)和客群特點，整合資源，打造出了特色化經(jīng)營體系。

具體看，My Basket以永旺集團能力托底，采購端依托集團規(guī)模與自有品牌，把"天天要買"的基礎(chǔ)款價格壓到接近超市水平，又用便當(dāng)、日配、冷凍等高周轉(zhuǎn)品類把客單與頻次撐住它賺錢的邏輯。

My Basket社長巖下欽哉明確表示，"不走硬折扣路線"，其現(xiàn)在的賺錢能力，是基于獨特市場環(huán)境，打磨出的極致"空間與時間效率"。 不是靠單店的高毛利溢價，而是靠高頻周轉(zhuǎn)+極簡運營+密集網(wǎng)絡(luò)共同擠壓出的效率紅利。

"縫隙"市場里長出的千店模型

日本零售業(yè)的格局長期涇渭分明：便利店負責(zé)應(yīng)急和即食，大賣場負責(zé)周末囤貨。但在這兩者之間，存在一條縫隙——城市家庭"今天就要做飯、臨時缺幾樣、買不多但必須新鮮"的高頻需求。

去大賣場太遠，去便利店太貴且生鮮選擇少。這條縫隙，正是My Basket盯上的戰(zhàn)場。

它的客群畫像極其清晰：男女比例4:6，40-50歲人群約占一半，80%的顧客住在徒步圈或騎車5分鐘可達。這些"家庭采購官"要的不是"逛"，而是"近、全、便宜"。

"近"是門檻。當(dāng)門店密度足夠高，自然覆蓋到對距離敏感的高齡人群——日本65歲以上人口接近三成，出行半徑的縮短，讓"離家近"從便利變成了剛需。

"便宜一點"是杠桿。永旺總裁吉田昭夫曾透露："My Basket是集團內(nèi)自牌銷售額占比最高的門店之一。一碗方便面在便利店售價約230日元，而在My Basket，價格最優(yōu)商品僅售130-140日元。

圖源@小紅書網(wǎng)友

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而2025年《日本經(jīng)濟新聞》對比了JR錦糸町站附近的價格：My Basket不僅比便利店便宜，甚至部分產(chǎn)品比LIFE、堂吉訶德更有優(yōu)勢。在通脹壓力下，這種"比便利店便宜一點"的定位，恰好切中了時下最敏感的價格帶。

"生鮮"是護城河。便利店不是不想做生鮮，而是還做不好。7-Eleven的生鮮概念店SIP直到2024年才開出首店，羅森100到2025年才宣布提升生鮮品類。它們在生鮮端的滯后，給了My Basket近10年的窗口期——當(dāng)它們終于想明白時，My Basket的門店密度已布局成網(wǎng)。

圖源@小紅書網(wǎng)友

這樣看，找特定人群未被滿足需求，能把"近+便宜一點+生鮮"這個看似簡單的組合，穩(wěn)定供給超過10年，打磨到單店日銷66萬日元（約3.17萬人民幣）、比肩頭部便利店的水平，才是My Basket真正的壁壘。

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對中國零售的啟示："縫隙思維"

"要是外行看了又熱血沸騰了，這是日本巨頭航母群的戰(zhàn)爭，不是一個模式就能贏的。"一位在日本生活20多年的餐飲創(chuàng)業(yè)者如此評價My Basket。

這話說得直白，但點出了要害：My Basket的背后，是永旺集團40年的供應(yīng)鏈積累、中央工廠能力和自有品牌體系。My Basket本質(zhì)是一個巨頭系統(tǒng)能力在社區(qū)端"溢出"的結(jié)果。

那么，我們可以從My Basket身上學(xué)什么？

發(fā)現(xiàn)"縫隙"市場的眼光。

在日本東京便利店和綜合超市的夾縫中，My Basket看到一個被忽視的龐大需求：想做飯又不想折騰的家庭。它沒有創(chuàng)造新需求，只是用一種更高效的方式，承接了被原有業(yè)態(tài)"嫌麻煩"而放棄的需求。

深度理解目標客群的生活方式，或許比追逐下一個爆款業(yè)態(tài)，更能構(gòu)建真正的壁壘。

反觀中國市場，當(dāng)市場各路玩家一窩蜂狂卷"硬折扣"、模仿奧樂齊時，是否真的深入研究過自己的客群：在我們門店周圍，住著什么樣的人？他們每天到底需要什么？有哪些"麻煩"是現(xiàn)有業(yè)態(tài)還沒解決的？能不能用更低的成本、更高的效率，把這件事穩(wěn)定地做好？

想清這幾個問題，可能，會在一個窄門發(fā)現(xiàn)很寬的機會。