三位女性操盤手，正在重塑中國零售業(yè)

我們下面要探討的話題，究竟是不是一個時間的巧合，抑或歷史的必然？即使是在充滿溫馨氣氛的女神節(jié)，似乎還是應(yīng)該先把這個前提搞清楚。

和商業(yè)世界多數(shù)行業(yè)一樣，中國的零售業(yè)無論是領(lǐng)軍人物還是行業(yè)偶像，都一直是男性主導(dǎo)。然而到了2025年，行業(yè)突然發(fā)現(xiàn)，畫風(fēng)變了。隨著2025年陳佳升任奧樂齊中國CEO，沃爾瑪（山姆）、奧樂齊、盒馬這三家中國大陸中產(chǎn)關(guān)注度最高的零售企業(yè)，掌門人已經(jīng)是清一色的娘子軍。其中，2020年上任的沃爾瑪中國總裁兼首席執(zhí)行官朱曉靜已經(jīng)掌舵5年；2024年上任的盒馬CEO嚴(yán)曉磊也已經(jīng)上任一年有余，并開始給盒馬帶來自己的痕跡；雖然陳佳上任時間最短。但是外界一直認(rèn)為，奧樂齊如今滿場可見的9塊9自有商品，與陳佳過去的努力分不開。

在剛剛過去的2026年春節(jié)，胖東來創(chuàng)始人于東來正式退休，結(jié)束了瀟灑的企業(yè)管理生涯。而對于胖東來是否就是中國零售業(yè)的“明燈”的爭議并未結(jié)束。有人信之，有人背之。不可否認(rèn)的是，在上海及江浙市場、在以北京為核心的華北市場、在沃爾瑪中國總部所在的深圳和整個華南市場，這里的中產(chǎn)和上班族更熟悉的是奧樂齊、盒馬、沃爾瑪（山姆）。

在中國，一個家庭的采購主導(dǎo)權(quán)大部分掌握在女性手中，你甚至可以說這個局面有點姍姍來遲。難道女性比男性更懂得如何逛超市，不是天經(jīng)地義嗎？

女性領(lǐng)導(dǎo)者在零售行業(yè)，似乎會天然符合“精打細(xì)算”“追求品質(zhì)生活”的感覺。而在管理風(fēng)格上，剛?cè)岵?jì)也往往是通識。用朱曉靜的話說，沃爾瑪?shù)暮诵姆椒ㄕ摼褪恰霸从诶硇浴⒊捎诟行浴薄?/strong>

所以，為什么是“她們”，如今站在行業(yè)的最前哨？我更傾向認(rèn)為，三位女性掌門人的出現(xiàn)，這其實是中國消費市場發(fā)展到現(xiàn)在的必然，這三家企業(yè)很大程度上代表了中國零售業(yè)的未來。

即使今天不是三八女神節(jié)，我也這樣認(rèn)為。

奧樂齊陳佳：“9塊9”背后的簡約

右一為陳佳

如果你隨機問一個生活在上海、去奧樂齊消費過的消費者，她不一定知道奧樂齊的母公司ALDI來自德國。但是她一定知道，奧樂齊，就是那個有許多9塊9商品的社區(qū)超市。

低價、社區(qū)屬性，似乎是概括當(dāng)下奧樂齊最重要的維度。相對于管理層在公共溝通層面的低調(diào)，在營造市場認(rèn)知方面奧樂齊絕不低調(diào)。比如，我作為一個男性，我都知道奧樂齊出過售價3塊9的衛(wèi)生巾。對，已經(jīng)不只是9塊9了。

2019年，奧樂齊剛剛在上海開出中國大陸第一家線下門店時，畫風(fēng)還不是這樣。

當(dāng)時筆者去探店，印象最深的是有一酒柜的進(jìn)口紅酒，以及味道不錯的烤雞腿。筆者曾經(jīng)和便利店企業(yè)從業(yè)者交流，認(rèn)為將來奧樂齊自熱食品可能會分流便利店的客群。便利店從業(yè)者看完店后認(rèn)為，當(dāng)時的奧樂齊最強的是包裝食品，而便利店核心產(chǎn)品是3R食品，還是井水不犯河水。

不料，今天的奧樂齊門店不僅著重開拓了一家人做飯所需的生鮮品類，還開發(fā)了大量3R食品，其即食部分與便利店的重疊已經(jīng)顯而易見。

外界普遍認(rèn)為，剛?cè)胫袊膴W樂齊曾經(jīng)走過“輕精品”的路線，但是以2023年為分界點，其定位經(jīng)過了明顯的變化。今天的奧樂齊不僅具備硬折扣的供應(yīng)鏈能力，即一方面深耕本土化供應(yīng)鏈，與超過80%的本土優(yōu)選供應(yīng)商建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系；另一方面依托全球供應(yīng)鏈資源，搭建高標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商池，通過靈活的商品組合減少中間溢價，讓消費者享受優(yōu)質(zhì)低價商品。更重要的是，調(diào)整后的奧樂齊更突出為上班族提供“一日三餐”廚房場景的本土化供給。其社區(qū)化的定位相對于山姆門店的大包裝策略，更強調(diào)社區(qū)店的“補給”功能。

可以說，有了今天的奧樂齊，很多國內(nèi)零售業(yè)同行才真正看到硬折扣的殺傷力。9塊9更多是個結(jié)果，而不是原因。

不過在奧樂齊，這句話已經(jīng)變成了一個更為直接形象的心理錨點：超過500種的9塊9商品。占全店SKU約1/4，精準(zhǔn)強化其平價硬折扣的心智。

奧樂齊

按照公開資料的說法：作為自牌模式的先行者，奧樂齊目前在售14個自有品牌，全面覆蓋消費者日常多元需求。通過“精選SKU”策略，聚焦消費者一日三餐的高頻剛需品類，并通過集中采購壓縮中間成本，將實惠直接讓利給消費者，實現(xiàn)“沒有套路的天天低價”，并非單一單品低價，而是讓消費者能享受到一籃子商品的持續(xù)省錢。

并非單一低價如何理解？除了上面說的超過500款商品9塊9，奧樂齊還把低價這件當(dāng)成了一個動態(tài)優(yōu)化的過程。很多人都記得，已經(jīng)讓很多打工人覺得足夠便宜的奧樂齊，在2025年3月開啟了覆蓋200多種商品的大降價活動。

奧樂齊的低價策略，并沒有帶來商超行業(yè)的價格戰(zhàn)。這是值得深思的。9塊9的始作俑者，應(yīng)該是瑞幸咖啡，最近瑞幸也主動停止了9塊9 的供應(yīng)，因為常年價格戰(zhàn)，大家都沒有好處。與奧樂齊在華東市場激烈競爭的盒馬，同樣推出了不少9塊9產(chǎn)品。但是無論盒馬還是奧樂齊，都不會認(rèn)為自己是在打價格戰(zhàn)。原因何在？

除了奧樂齊有高達(dá)90%自有品牌商品這樣的老調(diào)重彈，我們必須審視，作為硬折扣代表的奧樂齊，究竟還有什么內(nèi)核？

在奧樂齊，有不僅根據(jù)中國消費者烹飪習(xí)慣提供7種不同部位及切法的牛肉，并按火鍋、中式燉煮等場景陳列，還結(jié)合上海本地人的需求，研發(fā)冷藏中式面點如粢飯糕、羌餅等 。進(jìn)入江蘇市場后，奧樂齊推出蘇州限定“桂花糖藕”等本地特色產(chǎn)品。

價格戰(zhàn)的前提是商品同質(zhì)化。所以即使同樣是9塊9 ，咖啡們打的實際是標(biāo)品之戰(zhàn)。所謂的供應(yīng)鏈能力，最后就是比拼產(chǎn)能規(guī)模。而奧樂齊不一樣，它拿出來的產(chǎn)品不僅便宜，還是自己開發(fā)的。比如，奧樂齊的烘焙板塊，保留了多款歐式堿水面包，但增加了黃油蝴蝶酥、玫瑰茯苓糕等中式點心；所以，這樣比的是產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)創(chuàng)意和供應(yīng)鏈反應(yīng)速度。

零售行業(yè)品類管理專家、元旨數(shù)據(jù)張智強說得更清楚：“折扣店不是無差別的比價和不計后果的降價。折扣店是在營運成本的絕對優(yōu)勢所創(chuàng)造的自信心的前提下，無所顧忌地自我定價。ALDI（奧樂齊）的廣告中說他們從不比價，因為那樣的話就意味著要提高部分商品的售價。”

換句話說，即使是做硬折扣，憑著國際化供應(yīng)鏈能力搞拿來主義是一種做法，真正洞察本土消費者的廚房和餐桌，做本地化開發(fā)又是一種做法。簡單說，硬折扣不必然帶來本地化和差異化。

這一切變化，與陳佳的努力分不開。外界認(rèn)為，陳佳加入奧樂齊后，她作為中國區(qū)董事總經(jīng)理，直接參與并推動了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向。在她推動下，自有品牌占比被拉高至約 90%，SKU 明顯收緊，自有品牌成為降價主力。2025年10月，擔(dān)任CEO后的首次亮相，陳佳就是出現(xiàn)在與南京金鷹集團(tuán)的簽約儀式上。奧樂齊“出滬入蘇”的策略，加快了江浙一帶的門店擴(kuò)張。到2026年3月底，隨著鎮(zhèn)江兩店開業(yè)，奧樂齊將達(dá)成100家店里程碑。

有趣的是，另有業(yè)內(nèi)人士指出，9塊9更多是心理戰(zhàn)，奧樂齊貢獻(xiàn)營收利潤更大的來自30元以上的商品。

換句話說，在門店隨處可見的9塊9商品，并沒有拉低奧樂齊這個零售品牌本身的“調(diào)性”，對于年輕中產(chǎn)消費者，奧樂齊并不會讓他們有便宜沒好貨的感覺。奧樂齊雖然外號叫窮鬼超市，去奧樂齊購物的人卻也未必真的是“窮鬼”，并不是只挑9塊9的商品下手。

從定位角度看，有零售業(yè)觀察人士認(rèn)為，奧樂齊的用戶定位稍微低于盒馬鮮生和山姆會員店，與盒馬超盒算等同。這兩者的競爭也十分激烈。本質(zhì)上，奧樂齊所代表的本土化硬折扣模式，是在給消費者提供一種簡約但又不低劣的生活方式。

畢竟，勤儉持家，一直被視為中國女性的傳統(tǒng)美德。

盒馬嚴(yán)筱磊：用數(shù)字說話

嚴(yán)筱磊

2026年新年第一天，盒馬CEO嚴(yán)曉磊發(fā)布了內(nèi)部信。這算是一個慣例。2024年最后一天，她也發(fā)了內(nèi)部信。CFO出身的嚴(yán)曉磊，更習(xí)慣用數(shù)字說話，這兩封內(nèi)部信也是如此風(fēng)格。筆者數(shù)了一下，不算年份這樣的數(shù)字，兩封內(nèi)部信提到的數(shù)字，正好都是7個。

這些數(shù)字披露了她擔(dān)任CEO后，盒馬的業(yè)務(wù)進(jìn)展。前一年的內(nèi)部信她提到：“我們快馬加鞭，平均每5天開出一家新店。除了在已進(jìn)駐的城市持續(xù)開店，更是進(jìn)入了21個新城，把盒馬的好商品、好服務(wù)和鮮美生活的理念帶給更多消費者。”最新的內(nèi)部信中嚴(yán)筱磊則提到：“公司整體營收同比增速超40%。”

談及盒馬鮮生，其創(chuàng)始人侯毅先生是零售圈是繞不開的話題。有意或無意，外界還是不免會拿嚴(yán)筱磊與侯毅比較。

很多人有個印象，認(rèn)為財務(wù)出身的嚴(yán)筱磊接手盒馬后做了很多減法，砍掉了會員店這樣的業(yè)態(tài)，改變了過去盒馬的“激進(jìn)”。這個印象其實并不準(zhǔn)確。

僅僅從內(nèi)部信的內(nèi)容也可以看到，嚴(yán)筱磊接手盒馬后，盒馬仍舊保持了較快的擴(kuò)張速度。從擴(kuò)張門店構(gòu)成看，由前永輝CEO李國主導(dǎo)的盒馬超盒算數(shù)量更多。但是至少，繼續(xù)積極擴(kuò)張是嚴(yán)筱磊為盒馬定下的方向。

事實上，本文提到的這三位女性掌門人所管理的企業(yè)，在開城拓店這件事都是一致的積極態(tài)度。沃爾瑪?shù)纳侥窌T店，更是進(jìn)入了入華以來發(fā)展最快的階段。

這未必是三位的性格使然，而是趨勢使然。現(xiàn)在，這三家企業(yè)都有服務(wù)一、二線城市以及發(fā)達(dá)的三線城市中產(chǎn)消費者的能力，而這種能力目前具有稀缺性。

嚴(yán)筱磊本人與侯毅先生最大的不同，或許是行事風(fēng)格。2025年10月盒馬在上海召開發(fā)布會，嚴(yán)筱磊做了11分鐘的公開演講。事后筆者了解到，其實連這短短11分鐘的演講，也差點被她本人取消。她總覺得自己現(xiàn)在還不是時候出來講話。

雖然行事低調(diào)，但是盒馬這些年在商品力的打造方面，卻是在不停地做加法。盒馬方面表示，會在烘焙、HPP果汁、低GI食品方面加大開發(fā)力度。什么是低GI食品？可能很多人對這個詞還陌生，但是盒馬已經(jīng)在路上了。

HPP果汁

盒馬超盒算也是走寬類窄品的路子，突出9塊9的自有商品。但是盒馬鮮生的商品矩陣則相對更為豐富一些。且突出了和大牌廠商（比如乳業(yè)）的定制化產(chǎn)品。

在一些年輕人很喜歡的品類上，盒馬在一定程度上已經(jīng)可以超越專業(yè)店，代表作就是烘焙品類。根據(jù)采購的介紹，盒馬烘焙分面包、蛋糕、三明治、點心4大類目，單品數(shù)可以達(dá)到150個。盒馬鮮生可以充分利用超市的資源整合優(yōu)勢。制作場地可以更大；蛋糕的原料采購可以多部門共享，價格也會更低；60%消費者在購買蛋糕時還會購買其他商品。而且盒馬也會搞一些地方特色，比如酸奶三明治、貴州酸湯三明治等“特色口味”。

這也是當(dāng)下零售業(yè)的一個新趨勢，不再是品類殺手分流綜合超市，而是在乳業(yè)、烘焙這樣的品類，盒馬這樣的綜合品類超市，正在反殺專業(yè)店。

這也是人們還需要超市的原因。就像盒馬采購所言，果切對于盒馬，已經(jīng)不是一個品類，而是“一個營銷方式和場景構(gòu)建的作用，是賣場鮮活、新鮮、豐富性的呈現(xiàn)，本質(zhì)是為消費者解決在一些水果品類上加工的痛點”。

經(jīng)歷了新零售敘事完整周期的嚴(yán)筱磊，一定知道自己正站在難得的歷史機遇面前。城市的白領(lǐng)或者中產(chǎn)消費者需求缺口一直在那里。他們需要煙火氣也需要新奇感，需要儀式感也需要便利性，這是貫穿各個生活場景的全方位要求。

就像盒馬超盒算，雖然SKU很精簡，但是有業(yè)內(nèi)人士觀察過，從早到晚，杭州一家超盒算的門店，可以先后迎接六波不同的客群，跨度從年輕情侶、上班族到大爺大媽，這種客群覆蓋的兼容度，過去在社區(qū)店無法想象。

盒馬的優(yōu)勢在于，已經(jīng)用十年時間構(gòu)建了一個完整的全渠道體系，并有數(shù)字化用戶資產(chǎn)的積累。因此嚴(yán)筱磊并不是要做一個推倒重來的接任者，而是讓盒馬變得更全面，更敏捷。

大象也能跳舞，則盒馬也能繼續(xù)奔跑。只不過，嚴(yán)筱磊還不太習(xí)慣自己拋頭露面。

朱曉靜：源于理性，成于感性

朱曉靜

“山姆會員商店這兩年貌似忽然紅起來了。”2021年，朱曉靜在中國連鎖經(jīng)營協(xié)會的零售領(lǐng)袖峰會上發(fā)表演講時說道。那是她第一次以沃爾瑪中國總裁及首席執(zhí)行官的身份在大會上演講。彼時，山姆會員店正在被“封神”的前夜。

朱曉靜說：“但其實在這之前，我們的準(zhǔn)備期很漫長，也經(jīng)歷了很多轉(zhuǎn)型。過去很長一段時間的山姆， Who、What、How是不夠清晰的。曾經(jīng)有一度我們呈現(xiàn)給消費者的，也曾是一個SKU過萬的百貨超市；中間也有過將個別山姆店改造成大賣場的插曲。”

業(yè)內(nèi)對于山姆會員店為何在國內(nèi)崛起，有很多探討和研究，但是研究山姆會員店其實離不開整個沃爾瑪中國的戰(zhàn)略布局。從2021年到2025年，她一共進(jìn)行了5次演講。因此，通過這5次演講，我們能夠看到這些年朱曉靜對整個零售行業(yè)的思考。

2021年在演講中談及山姆會員店時，朱曉靜感嘆，當(dāng)時山姆的付費會籍?dāng)?shù)已超過400萬。“25年來，我們花了21年做到第一個100萬會員。第二個100萬會員，用了三年。到誕生第三個、第四個100萬會員，都只花了幾個月。”

她深知，會員店的基礎(chǔ)是信任，“選擇如水，但信任如金，金能生水。”因此，“山姆的買手們，不是簡單地把商品從原產(chǎn)地‘物理搬運’回來。我們著力打造差異化的山姆標(biāo)準(zhǔn)”。

山姆會員店

正因此，即使同樣是本著精簡SKU的原則，山姆通過和供應(yīng)商共創(chuàng)，一些以往難以進(jìn)入零售業(yè)態(tài)的商品，如高端鋼琴、名家手制小提琴、野奢帳篷，黑膠唱片機等，也通過山姆云家這樣的全渠道體驗，加入了進(jìn)來。從這個意義上說，山姆對于中產(chǎn)家庭的生活覆蓋，相較于同行，不僅限于廚房和餐廳，更是一整套生活方式的滲入。

那時的中國零售業(yè)，仍舊在新零售的數(shù)字化改造敘事中。朱曉靜其實也談到了數(shù)字化，“數(shù)字化能力使得我們能夠?qū)ι鲜鰞啥诉M(jìn)行賦能。但所有這些工作的基礎(chǔ)，依然是對人的洞察，其目的，也必須體現(xiàn)于人的感知。這是藝術(shù)的一面；而借助科技與數(shù)據(jù)的力量，這是科學(xué)的一面。”顯然，數(shù)字化仍舊要服務(wù)于商品力和人的洞察。

到了2024年，隨著侯毅離開盒馬，新零售的變革告一段落。山姆在消費者和零售業(yè)同業(yè)者中都被架上了“神壇”。而在這一年的演講中，朱曉靜回應(yīng)了當(dāng)時外界關(guān)于消費升級還是消費降級的爭論：“應(yīng)該說，消費升級、中產(chǎn)的崛起是我們過去這二三十年中國消費市場的主題。隨著彭會長剛才提到的‘人均GDP一萬美元’這個重要消費拐點的到來，消費者逐步從‘消費升級’的熱浪中，回歸和進(jìn)入到‘理性消費’。理性，不是簡單的消費降級，而是對‘價值感’更加關(guān)注。”

她的觀點，間接預(yù)言了后來整個零售和電商市場一度追求絕對低價，最終又被絕對低價反噬的結(jié)果。如果按照低價就是王道的邏輯，會員店的模式根本不會生存下來。

不過，2025年，紅得發(fā)紫的山姆會員店也終于“高處不勝寒”，下半年出現(xiàn)了不少爭議事件。業(yè)內(nèi)也有不少人在等著看山姆的笑話。但是事實證明，在中國消費者這里，山姆仍舊是會員店的代名詞。到了2025年底，無論是銷售額（傳言為1400億元）還是會員的續(xù)費人數(shù)（傳言超過1070萬），山姆仍舊保持行業(yè)領(lǐng)先。

客觀地說，也許這不意味著今天的山姆做得無可挑剔，而是市場中無可替代選項。雖然COSTCO也進(jìn)入了中國大陸市場，但是無論本土化程度、門店覆蓋范圍都無法與山姆相比。

近年來，山姆在中國開啟了快速擴(kuò)張模式。截至2025年底，山姆有門店63家。根據(jù)公開信息，2026年，山姆已知要開的門店有13家，覆蓋10座城市，5座城市為首次進(jìn)入，河北省和山東省將迎來山姆首店。

很多人認(rèn)為山姆在2025年的爭議，與企業(yè)發(fā)展過快有關(guān)。不過，也有零售業(yè)分析人士認(rèn)為，在中國消費者中，山姆同款、山姆平替已經(jīng)成為一個特有的現(xiàn)象，而且還催生了龐大的代購軍團(tuán)。代購軍團(tuán)本質(zhì)上就是下沉市場的消費升級需求的外溢。從這個邏輯看，山姆加快速度占領(lǐng)這些翹首以待的下沉市場，并無不妥。

不要低估沃爾瑪中國對本土市場的消費情報網(wǎng)絡(luò)。多方渠道證實，山姆的崛起和小紅書平臺關(guān)系密切，山姆的很多網(wǎng)紅產(chǎn)品都是小紅書帶火的，沃爾瑪中國團(tuán)隊也十分注重小紅書用戶的反饋。雙方還聯(lián)名合作了瑪薯社區(qū)店。

沃爾瑪一直在傾聽。朱曉靜認(rèn)為洞察消費者是一門持續(xù)的學(xué)問，“真正的突破在于，跨越對用戶‘過往行為’的簡單復(fù)盤，深入其情感與精神的層面，洞見他們未能言明的潛在需求與對未來的向往。”

面對當(dāng)下的消費趨勢，她在2025年的演講中提到：“今天，競爭的焦點已從‘布點的廣度’轉(zhuǎn)向‘理解生活的深度’。大型賣場、社區(qū)店、即時零售與電商，不應(yīng)是彼此割裂的渠道，而應(yīng)共同編織成一張無縫銜接用戶全生活場景的價值網(wǎng)絡(luò)。”為此，沃爾瑪會構(gòu)建一個“大店－社區(qū)店－私域加公域電商”的全渠道矩陣。

在沃爾瑪中國的歷史上，小業(yè)態(tài)一直是個“痛點”。2025年4月，沃爾瑪在深圳再次重啟小業(yè)態(tài)，開出本地化的社區(qū)店。12月31日，沃爾瑪中國公眾號發(fā)文稱，沃爾瑪社區(qū)店于本月連續(xù)在深圳新開四家門店，分別落子寶安區(qū)、福田區(qū)、龍華區(qū)。

這也說明，沃爾瑪中國并沒有被山姆的業(yè)績所沖昏頭腦。當(dāng)2025年折扣化、即時化的浪潮興起后，沃爾瑪中國很清楚自己的拼圖還缺什么。

相對于奧樂齊和盒馬，現(xiàn)在沃爾瑪中國已經(jīng)有了大賣場、山姆會員店、社區(qū)店三個業(yè)態(tài)。作為沃爾瑪中國的“大家長”，朱曉靜重任在肩。不過，不管是內(nèi)部管理還是外部傾聽消費者和市場，都是關(guān)于人的工作。她說過：“零售是藝術(shù)和科學(xué)的結(jié)合，人是核心。”

這三位零售業(yè)的女掌門，她們在經(jīng)營中無一不把商品力當(dāng)作零售企業(yè)的核心競爭力，證明了以門店為核心的全渠道零售平臺仍舊有強大的生命力和市場號召力。在物質(zhì)供給極大豐富的年代，社交網(wǎng)絡(luò)的發(fā)達(dá)增加了市場的透明度，也在一定程度上混淆了市場的信號與噪聲。面對看似無限的選擇，消費者往往會陷入困惑中。

恰在此時，優(yōu)秀的零售商才能脫穎而出，通過有品質(zhì)的商品與有縱深的服務(wù)，在信息過載的時代與消費者建立一種可以穿越周期的信任。而信任的底層基石，則是對彼此價值觀的認(rèn)同和美好生活方式的向往。

通常而言，美好生活方式的設(shè)計者，更多是女性。（作者|房煜，編輯|陶天宇）

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