萬科裁員2228人

根據萬科2025年度報告，截至2025年12月31日，其房地產開發業務員工為7,181人，全年凈減少2,228人。

一、數據事實：五年累計減員超六成，轉型力度空前

若將時間線拉長，萬科房地產開發業務的人員收縮更為驚人：

? 2020年末：員工人數為19,649人（行業巔峰時期）。

? 2025年末：員工人數降至7,181人。

? 五年凈變化：累計減少12,468人，減員比例高達63.45%。這遠超單年度的變化，標志著公司對傳統開發業務進行了根本性的重塑。

二、戰略轉型：開發業務做“減法”，經營業務做“加法”

面對行業下行，萬科采取了“節衣縮食、戰時氛圍”的總體策略。

? 開發業務堅決收縮：投資大幅放緩，新增土地和新開工規模急劇萎縮。資源從分散布局轉向集中保障核心城市、核心項目的建設和交付，將“保交房”作為首要任務和經營底線。2025年，萬科按期保質交付房屋11.7萬套，其中1.7萬套提前30天交付。

? 經營業務確立為新引擎：物業服務（萬物云）、商業運營（印力）、長租公寓（泊寓）、物流倉儲（萬緯）等經營性業務因現金流穩定、周期性弱，被確立為對抗行業周期的“第二曲線”。2025年，經營服務業務全口徑收入達580.1億元。人員結構形成鮮明對比：開發業務減員的同時，萬物云員工在2025年增加了6,304人，總人數達108,745人。

三、組織革命：撤銷“諸侯”，實現總部集權與扁平化管理

2025年，萬科落地了成立近40年來最大規模的組織變革，這是實現人員精簡的直接推動力。

? 架構重塑：全面撤銷了北京、華東、華中、南方、西南五大區域公司，打破了沿用近二十年的“集團-區域-城市”三級管控模式。

? 轉向二級管控：新架構變為“集團總部-地區公司”兩級扁平化模式。集團總部新設13個職能中心（如投資發展中心、成本招采中心），直接管理全國16個地區公司，核心權限上收至總部。

? 目的與成效：此次“削藩”旨在終結過去區域“各自為戰”造成的資源浪費和內耗，實現“極限降本”和資源全國一盤棋統籌。2025年上半年，開發業務通過此類精益管控和組織優化，實現人工與中后臺費用同比下降超過18%。

四、行業與經營背景：巨虧下的生存之戰

2025年，萬科面臨上市以來最嚴峻的經營壓力，全年歸母凈利潤虧損885.6億元。業績虧損主要受歷史高地價項目進入結算周期、新增計提大額資產及信用減值（合計超560億元）等因素影響。在化解債務風險、優化資債結構（截至2025年末有息負債3,584.8億元）的過程中，降本增效、提升運營效率成為核心管理舉措。人員優化已從“優化選擇”變為“生存必須”。

五、治理變局：從職業經理人到國資深度管控

2025年也是萬科公司治理發生根本性變化的一年。

? 高管更迭：年初，創始人王石時代的最后標志性人物——董事會主席郁亮、總裁祝九勝等集體辭任。來自大股東深鐵集團的辛杰接任董事會主席。

? 國資主導：一系列深鐵背景的高管進入核心崗位，萬科正式從過去近三十年的“職業經理人主導”模式，進入“國資深度管理”新階段。深鐵集團在2025年累計提供了超過300億元的借款支持，幫助公司穩定經營。

總結

萬科房地產開發業務員工從2020年的近2萬人銳減至2025年的7千余人，這一63.45% 的減員比例，是多重因素共同作用的結果：

1. 行業層面：房地產行業從“黃金時代”步入“黑鐵時代”，供求關系發生根本性變化，迫使所有企業收縮規模、提質增效。

2. 公司戰略層面：萬科主動進行戰略轉型，從依賴高杠桿、高周轉的規模擴張，轉向“開發+經營”雙輪驅動，資源向現金流穩定的經營性業務傾斜。

3. 組織與運營層面：通過史上最大規模的組織扁平化改革，撤銷區域層級，加強總部集權，實現管理提效和成本極限壓縮。

4. 治理與資源層面：在大股東深鐵集團的深度介入和持續“輸血”下，公司治理結構變革，為化解歷史風險、保障基本盤穩定提供了關鍵支持。

因此，這超過兩千人的減員，不僅是萬科應對當前危機的“止血”措施，更是其告別舊發展模式、構建新發展能力的“刮骨療毒”之舉，為中國房地產行業的轉型提供了一個深度樣本。