在“保質還是保量？”上順豐押注利潤，犧牲了什么？

作者：胡筱

原創：深眸財經（chutou0325）

3月末，順豐控股交出了一份堪稱“亮眼”的成績單，營收首破3000億大關，歸母凈利潤111.2億元，同比增長9.3%。

在物流業普遍陷入價格戰泥潭的當下，這份財報似乎印證著“物流一哥”的王者歸來。

然而，若我們將目光從光鮮的總數移開，深入細看其單票收入的下滑、國際業務微薄的利潤，以及管理層愈發集中的權力架構，就會發現這位“物流一哥”的奔跑姿態，似乎并不如表面那般輕盈。

對于這家剛剛完成董事會換屆的行業巨頭而言，站上三千億營收臺階，究竟是價值回歸的“拐點”，還是抵達了物流盛世之下的“頂點”？

01

業績“含金量”成色幾何？

在物流業普遍陷入價格戰泥潭的當下，行業競爭早已從單純的價格比拼轉向成本控制與服務質量的多維角力。

從國家郵政局數據來看，2025年上半年全國快遞業務量累計完成956.4億件，同比增長19.3%，但業務收入增速僅為10.1%，單票價格同比下降7.7%至7.52元。

盡管下半年隨著政策引導市場逐步回歸理性，但整體單價仍處于低位運行狀態。

因此，快遞公司的業績也受到影響。2025年上半年，三通一達4家快遞公司中，僅申通快遞歸母凈利潤微漲3.73%，其余三家均出現下滑，極兔速遞的國內毛利率也同比下降2.6個百分點至4.5%。

就在這樣的行業環境中，順豐控股交出了一份堪稱“亮眼”的年度成績單。

從財報基本面來看，順豐2025年公司營業收入首次突破3000億元大關，達到3082.27億元，同比增長8.37%，歸母凈利潤111.17億元，同比增長9.31%。

圖源：順豐控股2025年年報

全年速運物流業務量達166.3億票，同比增長25.4%，顯著跑贏行業13.6%的平均增速。更值得關注的是，這份業績并非簡單的規模堆砌。

圖源：順豐控股2025年年報

第一個支撐業績增長的核心因素，是時效快遞作為“壓艙石”的穩定貢獻。

財報顯示，2025年時效快遞業務實現收入1310.5億元，同比增長7.2%，增速高于GDP增速，在國內市場保持了絕對領先地位。

圖源：順豐控股2025年年報

這一成績并非偶然，而是順豐持續完善產品矩陣并強化服務競爭實力的結果。

比如在工業制造領域，順豐通過與蔡司等高端制造企業的戰略合作，在鄂州花湖國際機場打造“全自動倉儲+智能加工+全球配送”一體化基地，在高科技、工業設備、汽車等行業的綜合物流收入均實現了超過20%的高增長。

這種對多元場景的深度滲透與差異化服務能力的構建，形成了順豐難以復制的競爭壁壘。

第二個增長引擎，是供應鏈及國際業務從“虧損”走向“盈利”的突破性轉折。

財報中，2025年該板塊實現收入729.4億元，同比增長3.5%，若剔除嘉里物流貨代業務波動影響，核心國際業務收入增速高達32.3%。

圖源：順豐控股2025年年報

值得注意的是，該分部實現凈利潤1.88億元，較2024年虧損7.6億元實現扭虧為盈，同比增加9.5億元。

公司還表示，約65%的《財富》中國500強企業已在使用順豐國際服務，跨境電商履約模式向“海外倉備貨＋本地履約”的升級趨勢也持續為其帶來增量機會。

這樣看來，盡管當前順豐3.79%的凈利率仍然微薄，但國際業務的扭虧為盈，標志著順豐正在從“規模擴張”向“價值增長”切換。

然而，其快速增長的背后，核心財務指標的“含金量”卻值得審視。

比如順豐的速運物流業務，該板塊的票均收入從上年同期的15.4元降至13.7元，同比降幅達11.4%。

雖然公司將這一變化解釋為“產品結構變化”，即經濟快遞、同城急送等低價業務的收入占比提升，稀釋了整體單價。但仍暗示了順豐在下沉市場爭奪中，未能擺脫以價換量的舊路徑。

若此時再站在3000億的關口回望，就會發現，這份財報既有規模擴張的豪情，也有單票收入下滑的隱憂。

財報數字的光鮮只是硬幣的一面。

02

在快和穩之間，順豐選了第三者

當我們把目光投向順豐近年來的治理走向與經營策略，就會發現這家公司在“保質還是保量”這道選擇題上，似乎正朝著另一個方向傾斜。

而它之所以做出這樣的選擇，與身后那位掌舵者有著密不可分的聯系。

其中最值得警惕的，就是王衛個人權力的高度集中似乎正在挑戰現代公司治理的邊界。

從股權結構來看，明德控股作為順豐控股的控股股東，王衛持有其99.9%的股份，間接控制了順豐控股約54.68%的股權，是順豐的實際控制人，對公司的戰略決策、經營管理等擁有絕對的話語權。

圖源：天眼查截圖

2025年12月，順豐完成了第七屆董事會換屆，王衛不僅繼續擔任董事長，還同時兼任總經理和首席執行官，身兼三職。而在同一屆董事會中，執行董事僅有三名，王衛既是董事長又是總經理，意味著戰略決策與日常經營兩大職能集于同一人。

與此同時，順豐還推動了一項重大的治理架構調整，即取消監事會設置，將監事會職權交由董事會審計委員會承接，董事會成員人數也從7名縮減至6名。

這種權力結構固然能保證決策效率，但也在一定程度上弱化了董事會對管理層的制衡監督功能。

此外，在2025年下半年，由董事長王衛提議的“共同成長”持股計劃，也引發了市場對順豐的治理爭議。

此次計劃宣布控股股東明德控股無償捐贈不超過2億股A股股票（價值約97億元）用于員工激勵。然而，這一計劃發布后引發市場劇烈反應，三個交易日內順豐控股市值蒸發超330億元。

原因是順豐的“共同成長”持股計劃不同于此前京東物流通過增發新股進行激勵，也不同于申通、韻達、圓通主要采用股權回購方式，順豐選擇了由控股股東無償捐贈股票、但巨額攤銷費用最終轉嫁到股東身上的路徑。

即便不考慮攤銷問題，市場對此次計劃的考核標準也普遍存疑。公司層面僅要求“當年度凈利潤增長率為正”，個人層面績效考核A或B即可獲得激勵，而順豐過去三年凈利潤均保持兩位數增長。

這樣的門檻被認為“更像是福利而非激勵，容易滋生‘躺贏’心態，難以真正激發員工積極性”，甚至被視為是“共同割韭菜”計劃，損害公司長期價值。

如果說治理問題更多體現為權力邊界的模糊與監督機制的弱化，那么順豐在人員優化這條線上，似乎直接觸及了“保質還是保量”這道選擇題的底層邏輯。

據《新民周刊》報道，高價的順豐在近兩年的發展中，和其他競爭對手相比并無優勢，業務量增速也較低，2024年順豐快遞業務量市場份額進一步下滑至7.6%。

面對這一局面，降本增效成為順豐的必然選擇，而最直接的舉措，就是人員結構的調整。

順豐集團發布2025年度ESG報告顯示，在人員結構上，順豐員工總數從2024年的739,542人降至2025年的730,885人；在研發投入上，總額從2023年的33.63億元降至2025年的29.60億元，研發投入占營收比例從1.3%降至1.0%，研發人員數量也從4,637人降至4,007人，可見，順豐正在通過“減員縮研”來美化短期利潤表。

圖源：順豐2025年度ESG報告

財報中顯示，相比于2020年547.45億元的人力外包成本，2025年的人力外包成本已經增至1148.27億元。外包，已不再是邊緣性的補充，而是順豐運營體系中舉足輕重的一部分。

圖源：順豐控股2025年年報

試圖用組織健康的“存量”來換取財務數據的“增量”，這種策略在短期內或許能助推順豐交出漂亮的成績單，但長期來看，客戶對品牌的基本信任，正在以肉眼可見的速度被消耗。

打開黑貓投訴平臺，與“順豐”相關投訴累計已超過30萬條，進一步印證了順豐在服務波動與體驗上的落差。

圖源：黑貓投訴平臺截圖

當“降本增效”成為順豐的最高優先級，當外包與裁員成為順豐應對壓力的常規手段，順豐在快與穩之間的平衡，正在被悄然打破。

而這一系列治理與人員結構的調整，折射出的正是同一個方向：順豐在“保質還是保量”的選擇題上，正越來越明確地倒向了利潤優先的一側。

03

海外業務失穩？

或許是意識到了國內業務與治理結構的失衡，順豐正將砝碼更多地壓向海外業務所在的天平一端，試圖用全球化的增量來對沖國內存量市場的焦慮。

2025年第四季度，順豐整合內部資源成立供應鏈BG，聚焦高科技、汽車、生命科學等七大行業，試圖將國內的解決方案能力向海外復制輸出；2026年1月，順豐又與極兔速遞達成83億港元的相互持股協議，試圖發揮極兔在全球13個國家的末端網絡與本地化運營優勢；截至2025年末，順豐海外倉儲總面積近255萬平方米，全貨機規模達111架，2025年全球累計執飛228條航線，觸達74個國內站點和63個國際站點。

從重資產投入到資本層面的深度綁定，順豐正在用一套組合拳重新校準業務天平。

然而，平靜的水面下，順豐的海外業務同樣暗藏隱憂。

首當其沖的就是其“造血”能力，與硬件網絡并不匹配。

111架全貨機、250萬平方米海外倉、鄂州樞紐的高效運轉，這樣的重資產配置在亞洲物流企業中堪稱“頂配”。可2025年，供應鏈及國際分部僅換來1.88億元的凈利潤，約0.26%的凈利率低到幾乎可以忽略不計。

再者，順豐還深陷地緣政治風險的被動防御之中，海外定價權長期缺失。

2025年全球供應鏈波動加劇，順豐雖然在“中越”“中印”等產業轉移走廊推出了標準化產品，但在面對地緣政治導致的運價劇烈波動時，更多是被動應對。雪球上有關順豐2025年報的解讀也表示，需警惕“地緣政治風險”對跨境物流的影響。

圖源：國際快遞物流網

更關鍵的是，根據2025年國際快遞品牌排行榜，DHL、UPS、FedEx三大巨頭合計占據全球超過55%的市場份額，而順豐國際品牌的市場份額僅為7.5%，在成熟市場面對這些深耕數十年的國際巨頭，品牌認知與服務網絡差距懸殊。

由此可以得知，當一家企業尚未在海外當地市場建立起獨立的品牌心智和定價權時，重資產投入的回報周期將很可能被無限拉長。

但從某種程度上看，順豐或許只是一個縮影。它所折射的，是整個國內物流行業在告別低價紅利、步入存量博弈之后，不得不直面的深層拷問：當規模擴張的邊際收益持續遞減，企業究竟該向內擠壓，還是向外破局？

這個答案不在財報的利潤數字里，而在每一架貨機的載貨率、每一單客戶的復購意愿、每一位一線員工的歸屬感之中。行業的拐點不會憑空降臨，它只屬于那些敢于在“保質”與“保量”之間做出長期主義選擇的破局者。