lululemon找耐克老將救火，這對嗎

文 | 窄播，作者 | 麻花

在小紅書上，lululemon信徒最常討論的話題有以下幾個：第一，追憶過去，懷念很多年前的老款，認為先鋒前衛又好看；第二，新品判官，不明白它最近上新的款式或者配色/花紋為什么那么平平無奇或者難以理解；第三，尋找共鳴，問大伙兒「你有多久沒在逛lulu的時候有『必須要拿下』的沖動了」。

lululemon在二級市場最大的黑粉頭子、投行Jefferies的分析師Randal Konik也在美國市場感到了巨大的不對勁：三四年前，lululemon還有90%的商品是全價銷售，一些熱門款式甚至一件難求，但在去年冬天，他發現其應用程序上有超過1200件商品在打折，這同樣說明了lululemon的商品對消費者失去了吸引力。

但估計消費者和分析師都沒想到，lululemon最新想出來的方法，是在公司的CEO空缺了好幾個月、各方利益集團的代理人之爭也吵了好幾個月之后，找來了耐克的老將Heidi O’Neill，做公司的新掌舵人。

對lululemon還有感情的人，希望它能找個懂產品創新的人救公司于水火，但它最終找了一個看上去懂怎么給大公司帶去穩定增長、而不是讓公司繼續保持酷的人。

新CEO的人選好不好，二級市場已經率先用腳投票——任命公布前，lululemon剛經歷了產品安全性的輿論風波，它部分衣服被曝含有可能帶來健康風險的化學物質PFAS，但這絲毫沒有影響它在二級市場的表現，股價甚至穩中有升。然而，Heidi O’Neill的任命公告就像一枚炸彈，只用一晚上，就炸沒了lululemon 超13%的股價。

最致命的創新問題

要理解為什么Heidi O’Neill的任命會帶來lululemon的股價暴跌，我們需要先給這個曾經最風光的女性運動品牌診診脈。

早在lululemon的積病還沒有完全爆發之前，它的創始人Chip Wilson就已經數次公開批評公司在產品創新能力上的乏力。前幾年，lululemon不斷擴充品類，把產品從瑜伽延伸到運動休閑，從女裝延伸到男裝和鞋。Wilson對此多次強調，lululemon的董事會和前任CEO Calvin McDonald只懂得怎么和華爾街對話，不再聚焦于品牌最核心的Super Girl群體，逐漸失去酷感，以及打造新的明星產品的能力。

Lululemon的創新乏力似乎已經是不爭的事實。有媒體做過統計，它有多款熱銷產品，至少已經誕生了10年，比如首發于2004年的Scuba衛衣，首發于2015年的Align瑜伽褲，以及在2016年上市的Define夾克。這在推陳出新快如小雞啄米的運動鞋服市場，就像是在單腳走鋼絲。

但從電話會的記錄看，lululemon的高管對這一問題太過后知后覺。

2024年的某次電話會，lululemon管理層首次坦陳公司在女裝業務上出現了問題，但他們認為癥結在于：團隊在核心商品的顏色、圖案和裝飾方面，沒有給到足夠的創新，錯過了讓顧客增加復購的機會。

整整一年之后，管理層才表示，公司的困境不是因為老本吃得不好，而是有40%的產品組合都太過吃老本：「顧客對核心款式中的季節性色彩更新的反饋不如我們預期……很多核心品類的產品生命周期過長，尤其是在休閑領域，產品過于循規蹈矩，錯失了創造新潮流的機會」。

對創新問題認知的不足，給lululemon帶來了什么？根據25財年第四季度財報，它整體營收至微增了1%，運營利潤大幅下滑18.8%，大本營北美的營收和同店銷售繼續雙雙下滑，庫存價值卻增加了整整18%。它的男裝業務曾被視作第二增長曲線，但在最新的成績單里，營收只同比增長了3%，增速甚至還不及基數更大的女裝。

lululemon如今擺在明面上的問題無疑是創新，但它背后折射出的深層問題則是，公司未來希望靠什么來驅動增長。

《華爾街日報》曾在一篇文章中指出，Chip Wilson希望lululemon能回歸本源，以Super Girl，也就是年輕、受過教育的職業女性為品牌基點來設計產品。但lululemon董事會和前CEO McDonald, 卻把公司的目標用戶換成了「正念運動員(Mindful Athlete)」，他們指的是一群目標明確、積極活躍、混搭運動和日常著裝的人群，不分男女老幼也不分年齡，管理層想用擴人群、擴場景的方式，給公司帶來更大體量。

即使是在McDonald離開lululemon之后，Chip Wilson和公司董事會的增長路線分歧也并沒有得到妥善解決，甚至升級成了連續劇般的代理人之爭。

代理人之爭，O’Neill是個好選擇嗎

過去一段時間，Chip Wilson提名過三名獨立董事候選人來參加董事會選舉。他們分別是深諳深諳運動產品創新和新一代運動品牌運作的昂跑前聯席CEO Marc Maurer，曾把游戲產品做成全球文化現象、有跨界創新視角的動視暴雪前CEO Eric Hirshberg，以及曾供職于全球最大體育媒體、有極強品牌營銷能力的ESPN前CMO Laura Gentile。

如果說這三人都代表了Wilson的意志，那這個意志便是對創意和品牌的打磨，優先于短期業績增長。

基金投資者Elliott Investment Management在25年底成了lululemon最大的機構投資者之一，它推薦的則是拉夫勞倫的前CFO和COO Jane Nielsen，后者擅長在成熟品牌陷入增長困境時，通過優化庫存、精簡架構等方式來釋放利潤空間，曾經幫助拉夫勞倫和Coach母公司Tapesty轉危為安，是典型的財務派。

人們本來以為這場代理人的終局，是lululemon董事會要么選產品創新，要么選運營優化，沒想到它選了看似什么都沾邊、又看似什么都不沾邊的「穩妥派」 Heidi O’Neill。

先看看O’Neill的職業履歷：她1998年加入耐克，從市場營銷總監做起，先后負責過市場營銷、女性業務、美國服裝、門店和DTC直銷，20-23年擔任耐克消費者與市場總裁，23-25年則成為了消費者、產品與品牌總裁。

lululemon在任命聲明里稱，O’Neill在品牌重塑、縮短產品開發周期以及加快產品上市方面發揮關鍵作用。另外也有聲音認為，她是耐克體系內少數能同時橫跨消費者、產品、品牌三大板塊的核心人物，更懂得如何在大公司里調和多方利益。

可惜從O’Neill的履歷、結合耐克近年發展軌跡來看，她算不上一個既懂產品創新、又懂女性市場的人：

O’Neill確實管過耐克的女性業務，但那已是12年前的事——彼時女性運動市場的競爭遠不如今天激烈。2020年以來，耐克陸續推出了Nike Infinalon、Nike Zenvy、Nike Go等女子系列，但消費者很難立刻想起其中有什么讓人印象深刻的產品。它們更像是耐克作為全品類、全人群品牌「應該做」的產品線，而非什么值得驕傲的亮眼業務。

O’Neill的確主導了耐克與頂流網紅卡戴珊的個人品牌SKIMS合作的NikeSkims的發布。但這個子品牌過于性感、偏離專業的女性形象，包括Lisa那支廣告，都和耐克新CEO回歸過后，想要強調的、耐克生而為贏的競技體育精神不太相符。

在O’Neill擔任耐克全球消費者、產品與品牌總裁期間，她主導了公司男子、女子、童裝三大團隊的整合，并「制定了新的產品引擎」——而這恰恰是耐克近年來產品失去吸引力的關鍵轉折點。

在前任CEO John Donahoe的力主下，耐克將原本按籃球、足球、跑步等具體運動類別劃分的組織架構，改為了按人群劃分，直接導致產品開發團隊對運動員真實需求的洞察出現缺失。新任CEO Elliott Hill回歸后，迅速逆轉了這一架構，試圖重振各核心運動領域的專注度與執行力，也等于否定了前任的改革。

也正好是從2000年開始的、O’Neill最大權在握的這幾年，耐克先后經歷了疫情后的庫存危機、前任CEO在DTC渠道革新上的矯枉過正，以及與產品創新能力的嚴重退化，它也變得過度依賴經典款球鞋，而久久沒有推出讓市場為之興奮的新品。這個過程中，你可以說John Donahoe 才是失誤決策的主導者，但O’Neill毫無疑問是諸多決策的重要參與者和執行者，在Elliott Hill回歸之后，本來被認為是耐克新CEO有力爭奪者的O’Neill，也最終離開了公司。

或許這些，才是投資者們最大的顧慮所在，一個過度依賴經典款、導致創新喪失的公司，要怎么靠來自另一家同樣依賴經典款、同樣創新乏力的公司的高管來拯救。

那么選中了O’Neill的lululemon，看中的到底是她的什么能力？

lululemon想找怎樣的掌舵者

在詬病lululemon喪失創新能力之外，我們也得客觀承認，整個運動鞋服行業里，它是繼耐克和阿迪達斯之后，唯一一個能把公司規模做到100億美元的運動品牌。

在lululemon之前，Under Armour巔峰時期到過50億美元，一度被視作「下一個耐克」，現在泯然眾人。彪馬作為和阿迪達斯同一時代的OG，年營收到過85億美元，最新進展是被安踏拿下。

諸多運動品牌都有一個橫在頭頂上的百億魔咒——百億之下，還能做一個高速增長、特立獨行的品牌——就像當下的昂跑、HOKA、Alo Yoga。但一旦沖破百億門檻，問題就變成了：如何持續增長？又該付出什么代價？

從這個角度講，lululemon的前任CEO Calvin?McDonald絕不算是失敗者。正是在他掌舵期間，lululemon營收規模增長了兩倍多，業務擴張到了全球30多個地區，并將中國內地市場發展為了它全球第二大市場。

Chip Wilson想堅持的Super Girl理論也不一定正確。畢竟在他完全退出董事會、不再參與公司決策的2015年，lululemon的全年營收才不到21億美元，在全球還只有300家門店，還不需要面對太多左右為難的「生長痛」。

lululemon已經是個成熟的上市公司，它無法像走家族企業路徑的New Balance或Brooks一樣完全按照自己的意愿發展，自然也無法兼顧，在只服務于一小波群體的同時，還能滿足股東對公司高速發展的期待——順便一提，誕生于1906年的New Balance，很可能在2026年成為全球第四個超過百億美元規模的運動品牌，且從33億到百億，僅僅是近六年的事。

如果明白了lululemon如今不上不下的百億魔咒，Heidi O’Neill似乎的確有自己獨特的從業履歷。

她在耐克27年，親歷多輪行業周期，領英上寫著「見證公司從90億到500億美元」。這或許正是lululemon希望她回答的問題：當品牌跨過百億門檻，從小眾走向大眾，下一步該怎么走？能給出答案的人不多，靠更年輕、更小眾品牌的方法論來糾偏，也不現實。

只不過，無論是阿迪還是耐克，它們穿越百億魔咒、獲得更多增長的方法論，很難完全復制到lululemon身上。

作為運動品牌行業的Top 2，阿迪達斯生于50年代，耐克生于70年代，它們擁有足夠多的時代紅利，在沒有那么多競爭對手的情況下穩步長大，并憑借對世界杯、歐洲杯、NBA等國際大型賽事的綁定，以及傳媒傳播行業的發展，穩步樹立品牌形象，這與lululemon目前所在的，競爭對手環伺、消費者注意力又極度分散的環境截然不同。

此外，上述兩家品牌在跨越百億魔咒之時，都把發展中國市場作為了重要支柱，但很顯然，lululemon已經提前透支了這方面的潛力，甚至，它在中國的打折商品也變得越來越多。

對lululemon自身來說，還有一個重大的挑戰在于，它以女性運動產品起家，定位更偏「女裝」，顧客群體容易受趨勢潮流、競品動向的影響而轉身離開，保持產品創新能力、保持消費者對它的渴望程度，保持「酷」，永遠是最重要的。

遺憾的是，僅從新任CEO的人選看，lululemon董事會選擇了「平庸著增長」，而非「獨特且偉大」。哪怕「獨特」這一點，對一個女性運動品牌來說，無與倫比的重要。