林肯賈鳴鏑：穩(wěn)中求進(jìn)，將精細(xì)化運(yùn)營(yíng)進(jìn)行到底

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網(wǎng)易汽車1月16日?qǐng)?bào)道 2025年，對(duì)傳統(tǒng)豪華品牌來(lái)說(shuō)并不輕松，存量競(jìng)爭(zhēng)與轉(zhuǎn)型陣痛并存。

“穩(wěn)”是林肯汽車 2025 的關(guān)鍵詞，但林肯的“穩(wěn)”并非原地踏步，而是穩(wěn)中求進(jìn)。

在不依賴大額補(bǔ)貼的情況下，林肯經(jīng)銷商的盈利能力已連續(xù)兩年位列豪華品牌前二，單店銷量也排前列。

“林肯沒(méi)有像其他一些品牌給經(jīng)銷商發(fā)大額補(bǔ)貼紅包，在不發(fā)紅包的情況下，林肯是第一名。”林肯中國(guó)總裁賈鳴鏑說(shuō)道。

在賈鳴鏑看來(lái)，這些是經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)和精細(xì)化運(yùn)營(yíng)方式共同作用的體現(xiàn)，而“星火燎原”的輕量化戰(zhàn)略，則是關(guān)鍵支點(diǎn)。

通過(guò)自上而下、大刀闊斧的改革，降低冗余投入、壓縮不必要的運(yùn)營(yíng)成本，重塑經(jīng)銷商整體成本結(jié)構(gòu)。

穩(wěn)經(jīng)銷商渠道、穩(wěn)產(chǎn)品價(jià)值、穩(wěn)豪華本質(zhì)、穩(wěn)用戶體驗(yàn)……經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)在變“輕”，但抗風(fēng)險(xiǎn)能力反而更強(qiáng)。

這讓林肯汽車在2025年穩(wěn)住了基本盤，也讓賈鳴鏑對(duì)下一步的方向更加明確：

2026年，林肯要在既有路徑上把精細(xì)化運(yùn)營(yíng)推到更深處，在不確定的競(jìng)爭(zhēng)中構(gòu)建確定性，平穩(wěn)穿越周期，跑到更長(zhǎng)遠(yuǎn)的未來(lái)。

林肯的“穩(wěn)”首先體現(xiàn)在盈利能力上。

近兩年，傳統(tǒng)豪華品牌的經(jīng)銷商的一個(gè)共同的困境是：店還在，但越來(lái)越難做了，客流變少，價(jià)格被拉低，成本卻沒(méi)跟著降。

為解決這一大難題，林肯在經(jīng)銷商端發(fā)起了被稱為“星火燎原”計(jì)劃的輕量化改革，先把渠道“瘦”下來(lái)。

賈鳴鏑立下一個(gè)Flag:“不會(huì)讓經(jīng)銷商虧著開(kāi)新店”。

圍繞經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)、運(yùn)營(yíng)方式和一線執(zhí)行，一年來(lái)，林肯持續(xù)做了一系列看似細(xì)碎卻彼此咬合的調(diào)整。

通過(guò)調(diào)整門店形態(tài)與規(guī)模、人員配置和運(yùn)營(yíng)流程，將單店的整體運(yùn)營(yíng)成本平均下降了約 40%。

與此同時(shí)，售后業(yè)務(wù)本身就能覆蓋大約 65% 的日常運(yùn)營(yíng)成本，兩者疊加后，不少門店的零服吸收率超過(guò)了 100%，構(gòu)建了一個(gè)以售后為穩(wěn)定基石、以銷售為利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)的健康生態(tài)。

這帶來(lái)的變化很直接：經(jīng)銷商賣車不再是為了“養(yǎng)店”，而是真正開(kāi)始賺錢。

賈鳴鏑對(duì)這一年的狀態(tài)評(píng)價(jià)道：“從實(shí)際結(jié)果來(lái)看，林肯的網(wǎng)絡(luò)是穩(wěn)的。”

這種“穩(wěn)”帶來(lái)的確定性，讓林肯在行業(yè)下行周期中，為經(jīng)銷商提供了至關(guān)重要的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，也解釋了為何2025年會(huì)有60位投資人申請(qǐng)入網(wǎng)，在不確定的市場(chǎng)中，穩(wěn)定的盈利預(yù)期是最稀缺的資源。

林肯不做“大而全”，轉(zhuǎn)做“小而美”，通過(guò)降本不降質(zhì)的精細(xì)化擴(kuò)張，保證“網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量”的提升與品牌豪華調(diào)性。

輕量化戰(zhàn)略，帶來(lái)了的是經(jīng)銷商運(yùn)營(yíng)效率的提升，而精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的全方位落地，則為該戰(zhàn)略提供了堅(jiān)實(shí)的后盾。

“2025年，林肯頭等重要的兩件事，一件是經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的輕量化布局，一件是一線的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)”，賈鳴鏑強(qiáng)調(diào)道。

林肯汽車在2025年把精細(xì)化運(yùn)營(yíng)推進(jìn)得格外徹底，最先發(fā)生變化的，是管理的“距離”。

林肯推行的“三劍客”組織結(jié)構(gòu)，將銷售、售后和市場(chǎng)整合為最小管理單元，負(fù)責(zé)一個(gè)區(qū)域內(nèi)約 10 家經(jīng)銷商。

再輔以大區(qū)品牌總監(jiān)、全國(guó)品牌總監(jiān)的層級(jí)管理，形成了直達(dá)終端的精細(xì)化管理體系，結(jié)合本地競(jìng)品動(dòng)態(tài)、消費(fèi)偏好和文化習(xí)慣，進(jìn)行敏捷的戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行與問(wèn)題解決，讓總部策略可以更快觸達(dá)一線。

此外，精細(xì)化運(yùn)營(yíng)并不只體現(xiàn)在組織架構(gòu)的調(diào)整上，更體現(xiàn)在林肯將大量數(shù)字化工具直接放進(jìn)日常運(yùn)營(yíng)流程中。

從展廳里的客流節(jié)奏、前臺(tái)響應(yīng)時(shí)間，售后車輛進(jìn)出站效率，銷售與用戶的溝通完整度，都被記錄并持續(xù)復(fù)盤。

這套體系的目標(biāo)明確：將難以量化的服務(wù)體驗(yàn)，轉(zhuǎn)變?yōu)榭晒芾怼⒖蓛?yōu)化、可保證一致性的標(biāo)準(zhǔn)化動(dòng)作。

從銷售話術(shù)到服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，從營(yíng)銷活動(dòng)到售后跟進(jìn)，每個(gè)環(huán)節(jié)都能得到有效把控，形成下沉到每一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的巷戰(zhàn)能力。

這套精細(xì)化管理的效果，集中體現(xiàn)在兩個(gè)層面的反饋上。一方面是銷量的直接增長(zhǎng)，2025年，在林肯原先銷售薄弱區(qū)域南區(qū)市場(chǎng)中，實(shí)現(xiàn)了銷量60%的提升；另一方面，這種精細(xì)化的運(yùn)營(yíng)，再次夯實(shí)了豪華品牌的價(jià)值標(biāo)簽。

面對(duì)中國(guó)豪華車市場(chǎng)的消費(fèi)升級(jí)與年輕化趨勢(shì)，林肯進(jìn)行了深度的本土化品牌重構(gòu)，推出“舒服”“全路況豪華”“林肯之道Pro”三大核心標(biāo)簽。

林肯以更優(yōu)質(zhì)，更高效，更精準(zhǔn)的服務(wù)，滿足不同區(qū)域用戶的需求，這是林肯對(duì)以往“工程思維”的反思，也是向“用戶思維”的轉(zhuǎn)向。

更值得關(guān)注的是，林肯的精細(xì)化管理并非只停留在工具層面，而是融入了自上而下的責(zé)任意識(shí)。

賈鳴鏑提到，自己會(huì)親自實(shí)名回復(fù)個(gè)人視頻號(hào)留言，直面用戶對(duì)產(chǎn)品OTA、門店服務(wù)的疑問(wèn)，這種“高層直達(dá)用戶”的管理模式，讓精細(xì)化運(yùn)營(yíng)真正落到實(shí)處。

對(duì)賈鳴鏑而言，精細(xì)化運(yùn)營(yíng)本身，就是支撐品牌豪華價(jià)值長(zhǎng)期存在的一部分。

“林肯需要一款能夠穩(wěn)定走量、支撐體系運(yùn)轉(zhuǎn)的車型。”賈鳴鏑強(qiáng)調(diào)。

“對(duì)經(jīng)銷商，尤其是很多三四線城市的經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)，基本盤很重要”。在他的判斷中，如果品牌的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)長(zhǎng)期集中在尺寸更大的車型上，經(jīng)銷商沒(méi)有基本盤，將來(lái)售后服務(wù)就會(huì)出問(wèn)題。

對(duì)林肯而言，增長(zhǎng)是否繼續(xù)，并不只是銷量問(wèn)題，更關(guān)系到體系能否正常運(yùn)轉(zhuǎn)，林肯汽車將寶押在林肯Z之上。

在賈鳴鏑看來(lái)，林肯Z所在的細(xì)分市場(chǎng)，新能源滲透率最低只有 30%，同時(shí)，用戶的選擇也相對(duì)清晰，這個(gè)價(jià)格區(qū)間內(nèi)，用戶的優(yōu)選并不是新能源，還是會(huì)買油車或者 FHEV，有著較大的增長(zhǎng)空間。

那么，如何把這部分需求真正轉(zhuǎn)化為銷量？他的答案是“一口價(jià)”。

“在一口價(jià)的政策下，林肯 Z 的銷量和市場(chǎng)占有率翻了 2.5 倍。”在賈鳴鏑看來(lái)，“這在行業(yè)里也是不多的一款同比前一年正增長(zhǎng)的車型。”

不過(guò)，“一口價(jià)”并不等同于簡(jiǎn)單的價(jià)格調(diào)整。真正的變化，發(fā)生在執(zhí)行方式上。

“現(xiàn)在和經(jīng)銷商說(shuō)的，不是有什么政策，而是你需要做什么，規(guī)定的動(dòng)作是什么。”他強(qiáng)調(diào)，“政策只是其中很少的一部分，80% 的動(dòng)作跟政策無(wú)關(guān)。”

林肯在總部成立了專門的車型運(yùn)營(yíng)組，每個(gè)車型一個(gè)，把市場(chǎng)、銷售、售后、產(chǎn)品策略串成一條線，在這樣的機(jī)制下，價(jià)格只是觸發(fā)點(diǎn)，統(tǒng)一和執(zhí)行層面的系統(tǒng)化推進(jìn)，才真正推動(dòng)了增長(zhǎng)。

“一口價(jià)”政策，也成為林肯打破增長(zhǎng)瓶頸的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，它被放進(jìn)了一整套圍繞車型和執(zhí)行方式展開(kāi)的體系中，成為精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的一部分。

談到 2026 年，賈鳴鏑并沒(méi)有拋出激進(jìn)的新目標(biāo)，而是將下一階段的重點(diǎn)概括為“兩手抓”，一手向內(nèi)穩(wěn)住體系，一手向外拉開(kāi)差異。

第一手，放在售后與服務(wù)體系上。

“2020 年和 2021 年賣出的車，現(xiàn)在正好進(jìn)入 5 年質(zhì)保期，這部分用戶大概有 16 萬(wàn)。”在賈鳴鏑看來(lái)，把這批用戶重新拉回體系，是 2026 年必須先做好的事情。“我們會(huì)通過(guò)一些延保政策，讓用戶再回來(lái)。”同時(shí)，售后端也會(huì)繼續(xù)推進(jìn)精細(xì)化管理，確保服務(wù)節(jié)奏和效率穩(wěn)定。

第二手，則指向更具針對(duì)性的差異化。

在賈鳴鏑看來(lái)，品牌最終要回答的，始終是三個(gè)問(wèn)題：“為誰(shuí)服務(wù)，用什么服務(wù)，怎么服務(wù)。”而在中國(guó)這樣區(qū)域差異明顯的市場(chǎng)中，這三個(gè)問(wèn)題很難用一套全國(guó)統(tǒng)一的答案解決。

“真正的差異化，是根據(jù)東南西北不同區(qū)域的用戶，去做好對(duì)應(yīng)的服務(wù)。”圍繞這一思路，林肯已經(jīng)將全國(guó)市場(chǎng)劃分為八大文化區(qū)，并計(jì)劃在此基礎(chǔ)上，對(duì)“林肯之道 Pro”的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和培訓(xùn)話術(shù)進(jìn)行更細(xì)分的調(diào)整。

這種差異化思路，同樣開(kāi)始反向影響產(chǎn)品定義。比如，未來(lái)林肯可能針對(duì)東北、廣東等氣候差異區(qū)域，優(yōu)化通風(fēng)加熱、CCD自適應(yīng)懸掛的標(biāo)配與選裝策略。

在品牌層面，林肯依然堅(jiān)持三大核心標(biāo)簽：“品牌是‘舒服’，產(chǎn)品是‘全路況豪華’，服務(wù)是‘林肯之道 Pro’。”賈鳴鏑強(qiáng)調(diào)，這也是基于中國(guó)用戶重新梳理后的結(jié)果。

把這“兩手”放在一起看，林肯對(duì) 2026 年的態(tài)度并不復(fù)雜：一邊穩(wěn)住已經(jīng)驗(yàn)證有效的體系，通過(guò)售后和服務(wù)增強(qiáng)黏性；一邊在精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)上，把差異化做得更具體、更貼近用戶。

總之，2026 年對(duì)林肯而言，不是尋找新方向的一年，而是穩(wěn)中求進(jìn)的一年。

只有將精細(xì)化運(yùn)營(yíng)從方法變成習(xí)慣，增長(zhǎng)才會(huì)逐漸呈現(xiàn)出更穩(wěn)定的形態(tài)。這種體系韌性，既是守住基本盤的底氣，也是穿越周期的關(guān)鍵。