該不該加班

泓睿達原創(chuàng)201，本文3610字。

最近熱議轉(zhuǎn)作風。就連六年級的女兒都時髦的提醒我作風問題。

“姐姐，你周六日在家好好教育教育弟弟，他拖延癥，幾個生字能寫一個晚上，還動不動發(fā)脾氣，趴在椅子上學烏龜。昨晚被我揍了一頓。”

“打小孩是不對的，你犯法了知道嗎？作風有問題?！苯憬阕宪?，擰開一瓶暴檸茶，咕嚕嚕灌了一大口。

前兩天，在一場內(nèi)部討論會上，也有同事對我提意見。

“轉(zhuǎn)作風，就是要樹立奉獻精神，把有限的時間投入到無限的工作中，加班加點完成任務。哎，這個，我提一下加班的問題，加班不利于身心健康，不是高效率的體現(xiàn)，容易造成窩工。”

我的天啊，現(xiàn)在的小孩子都這么有個性嗎？

一個周五晚上，我在剛搭建好的接種點里轉(zhuǎn)悠，查漏補缺，給一同事打電話，讓他明天組織人員發(fā)動群眾打疫苗，哥們兒在電話里就崩潰了：“爺，我家娃住校，兩個星期沒見了，好不容易明天去見見他，你又讓我回來加班，這日子還過不過了？”

耐心聽那哥們嘚啵嘚啵十幾分鐘后，我回了一句：“發(fā)泄完了沒？明兒記得準時帶齊人馬過來?！?/p>

“知道了。”

01有備而來與攻其無備

在該不該加班這個問題上，法律的角度沒有爭議，允許加班但有時間上限。企業(yè)加班，有節(jié)操的老板還能給點加班工資，但是在政府里，觀點就不太一樣了。尤其是近年，政府的運作機理發(fā)生了質(zhì)的變化。

以前，企業(yè)和政府相比，企業(yè)的行為動機是獲取利潤，政府領導者的行為動機是晉升提拔。企業(yè)收入來自顧客，為什么網(wǎng)紅帶貨在手機里聲嘶力竭的喊“親人們趕緊下單，我家的方便面買五送三全網(wǎng)最低”？因為企業(yè)老總時刻緊盯手里的那張利潤表，那是命根子。

而政府收入來自稅收，準確說來自于人大批準撥款，領導和納稅人之間沒有直接聯(lián)系，有沒有在屏幕前聲嘶力竭喊：“親人們趕緊下單，我們縣的水蜜桃好好吃”的縣長呢？還真有。但最終賣出多少，對他本人的收入沒有影響，因此視頻平臺不會成為全國縣長都搶著帶貨的競技場。

現(xiàn)在是什么情況呢？

地方政府對宏觀形勢的把控能力，對微觀經(jīng)濟行為的介入能力，以及對打造區(qū)域競爭優(yōu)勢越來越重視，這正在倒逼官員們成為全方位的保姆、全能型的專家、全流程的QC。簡單說，就是無限政府，無限責任。

前些天，新來的大領導到某個鎮(zhèn)區(qū)檢查工作，按照事先的安排，應該在一條村口檢查治污工程，領導下車直奔涌口，站著聽了一會兒介紹后，笑瞇瞇地問：你們看這冒泡的水流啊，不像是工業(yè)排污，倒像是生活排污，要不咱們?nèi)ヒ粋€工業(yè)區(qū)看看排污口？

于是，在計劃外大領導看了一條工業(yè)區(qū)的排污河涌，以及一處廢品收購站，形成了村級低效工業(yè)園改造的初步構想。

又一次，領導到企業(yè)走訪，在原計劃走訪一家企業(yè)的基礎上，又臨時增加了另一家路經(jīng)的企業(yè)，形成了全力推動招商引資提升企業(yè)品質(zhì)的思路。

第三次，領導還到鎮(zhèn)區(qū)檢查工作，走完計劃內(nèi)的行程，一只腳已經(jīng)踏上中巴車，大伙都準備擺好招手送行的姿勢時，領導笑瞇瞇的問，還有點時間，要不咱們座談一下吧。

坐下談什么呢？按照慣例，應該是先由轄區(qū)主要領導匯報，大領導要的就是打破慣例，直接就問“你認為當前轄區(qū)發(fā)展的最大問題是什么？”

領導就是領導，水平不是一般的高，反正如果是我，面對對面笑瞇瞇的大領導，面對前面空空如也的桌子，面對身后窸窸窣窣不斷倉促落座的人聲，腦子一定是嗡嗡的一片空白。

而另一位市領導的風格，也是不按套路出牌，比如要求對一條規(guī)劃道路每周上報工作情況，又如每交辦，必督辦。

你是否已經(jīng)感覺到作風在變化？知道你有備而來，我偏要攻其無備。我要看你最真實的一面，我要聽你最未經(jīng)過濾的話，這是新的作風。

今天，政府領導者的動機來源于競爭性考核，比如GDP的排名，營商環(huán)境指數(shù)排名，環(huán)境污染排名，社會平安建設排名，以及上級領導、社會公眾，組織機構的監(jiān)督。

這會導致什么結果？

加班。

02 取乎其中，得乎其下

今天的干部，別說為了升官而加班，實在點說，是為了不丟官，甚至是為了不丟臉而加班。

原定一個考察的企業(yè)，你得把周邊的可能被領導隨機點中的所有企業(yè)情況都摸清楚，比如從事行業(yè)、投資強度、投產(chǎn)年份、產(chǎn)值、稅收、占地面積、建筑面積、用工數(shù)量、企業(yè)可能提出的困難和需求，以及政府的幫扶思路。

原定考察一項基建，你得橫向把同類型的基建項目做一個比較，投資總額，建設單位，招標模式，動工年份，通車時間，環(huán)境影響，甚至沿途樹木的種類，胸徑，是開花還是不開花，是四季常綠還是會落葉，土壤的酸堿性，路沿石的標高，進而擴展到區(qū)域路網(wǎng)規(guī)劃、建設進度，以及對周邊城市的連通情況。

座談可能被問到的問題，更是千奇百怪，有多少建設規(guī)模，有多少基本農(nóng)田，有多少產(chǎn)業(yè)用地，有多少連片用地，有多少是低效用地，畝產(chǎn)強度多少。轄區(qū)有多少人口，機關有多少干部，年齡結構和學歷結構如何。

這些數(shù)據(jù)，不記在心里，問起來答不上，丟人不？而要答上來，跑基層不？看文件學習不？加班不？

更重要的是，當你對轄區(qū)的各種數(shù)據(jù)、各類問題了如指掌時，哪怕你的出發(fā)點是為了不丟臉，但是最后的結果，卻是你調(diào)研之后擁有了發(fā)言權，也為解決這些問題奠定了基礎。

領導都加班了，你加班不？你的同事都加班了，你加班不？你的城市要重振虎威，你加班不？

所以，討論該不該加班，是一個偽命題。

我換一種問法，你們的答案就會高度一致了“該不該高質(zhì)量完成工作？”

你的加班，是基于以下一些看似不太高大上的理由。第一，領導加班了；第二，你的競爭對手加班了。

你說，我不想升官，也不想加薪，也不想提升能力，我就想過得去就行，兼顧老婆孩子熱炕頭行不？

恐怕不行，首先承認具有共同價值觀和為人民服務宗旨，是你在體制內(nèi)混得下去的基本前提。其次，上級“馬上要”需求的存在；第三，你作為AB崗中的A崗的首問責任人；第四，淪為末位的壓力，當你只想當中等時，一定會得到下等的結果。

03 高質(zhì)量加班也是轉(zhuǎn)作風

什么叫高質(zhì)量的完成工作，這里面有一個BUG，就是高質(zhì)量沒有標準，我們說一項工作無法量化，往往指的是它不能用結果來衡量，比如寫一份材料，什么叫高質(zhì)量的材料？或者完成一項執(zhí)法，既要把全部走鬼檔趕跑，又要不發(fā)生對抗沖突的群體性事件，還要不發(fā)生反彈回潮，這才是高質(zhì)量的執(zhí)法。

然而，我們很容易陷入既要、又要、還要的怪圈當中，明明是互相矛盾的兩種要求，卻要各自到達理想的彼岸，實現(xiàn)精致的平衡，否則就不能叫做高質(zhì)量工作，最關鍵是，你永遠無法判斷有沒有人能夠比你的效果更好，但凡有人比你做得更好，那你就不屬于高質(zhì)量完成工作。

因此，在無法以效果確定質(zhì)量高低的時候，我們只能以投入決定質(zhì)量高低。而投入的最常見形態(tài)，就是時間，也就是加班，你投入了足夠多乃至于全部的時間，哪怕效果未必是最優(yōu)，那也叫盡了最大努力。

要防止高質(zhì)量的陷阱，防止不計成本的投入僅僅為了極小的產(chǎn)出，或者完全用政治賬代替經(jīng)濟賬。我們需要高質(zhì)量的加班。

熱力學第二定律是這樣描述“熵”的：一個非活的系統(tǒng)如果被放置于一個均勻的環(huán)境，系統(tǒng)中所有的運動由于周圍的各種摩擦力的制約，將很快停頓下來，比如電勢能和化學勢能的差別也消失了，熱傳導的作用讓系統(tǒng)和周圍溫度一致，由此，這個系統(tǒng)將最終退化成毫無生氣，死氣沉沉的一團物質(zhì)。此時，達到了熱力學平衡的“最大熵”。

這段話著實讓文科生的我費解，在讀完《熵減——華為的活力之源》后，我對熵歸納為以下特征：一個組織的勢能發(fā)散而無法集中，單向耗散而無法循環(huán)，活力消散之日就是組織衰亡之時。

運用到高質(zhì)量加班理論是這樣的，

第一，高效，要減少加班的在途成本。你的下屬是不是經(jīng)常在辦公室外等候你簽字，或者微信發(fā)來工作匯報后要等你答復？這段等待你答復的時間，就是在途成本。一項工作如果是重要的，你應該第一時間給予反饋，如果你認為可以等一等再回復，那說明其實沒那么重要，那此時下屬的加班就是空轉(zhuǎn)，組織集中攻堅的勢能在發(fā)散。

第二，反饋，是讓加班具有使命感的關鍵。有一個“效率=5+10xN”的函數(shù)，花5分鐘交代清楚你想做什么，然后在今后的每一個時間節(jié)點里，花10分鐘和下屬討論修正目標、程序。主官的全程參與是高質(zhì)量完成工作的關鍵，沒有雙向反饋的重要工作，就只是資源的單向耗散。

第三，邊界，是高質(zhì)量工作必要的妥協(xié)。你不要讓資源都耗散到不可能實現(xiàn)的節(jié)點中去，而是集中勢能攻堅你要的核心目標，比如流動攤販黑點的治理，在規(guī)模大的時候靠沒收是不顯示的，一定會引發(fā)沖突，既要打散，又要安全，還要長效在短時間內(nèi)是不可能達到的目標。此時你的核心目標是先分流，后打散，分流的核心在于提高流動攤販的經(jīng)營成本，比如提高消費者消費難度，提前制止攤販聚集，提前封閉聚集場所。

第四，信任，是一個組織最大的收益。上級對下級的不信任，往往產(chǎn)生過度監(jiān)督，我們更要關注結果（是不是做好），而不是過程（是不是加班），如果總希望疑罪從有，證明“我不崗也在加班”，陷入了同事之間的互相推諉，忘記了共同大目標是高效合作，每個人都覺得這艘船有問題，都能慷慨激昂的罵兩句，不罵似乎不革命，但是罵完又感覺很無力，只能默默做“自己認為正確的事情”，信任的缺失猶如勢能的耗散，抬高了內(nèi)部交易的成本。

加班的價值，在于領導帶頭，形成組織的熵減勢能。

任總在這本書的序言里有過童話般的描述：熵減的過程十分痛苦，但結果光明。熵增的結果也十分痛苦，但想重來時已沒有來生。

參考文獻：

1、戴維·奧斯本，特德·蓋布勒《改革政府》

2、華為大學《熵減——華為活力之源》